Crear experiencias de Progreso – Tutela Profesional

Habéis sido varias personas las que me habéis pedido más contenido sobre lo que publiqué la semana pasada en la columna “¿Coaching? ¿Tutela?”, para que os aporte cuáles son las claves que, a mi juicio, debe contemplar un proceso de tutela profesional.

En primer lugar, es importante aclarar que un proceso de tutela es de carácter intervencionista, es decir, promueve la integración de componentes competenciales flechas(criterio, disposición, herramientas y actuación) a través de modelos previamente diseñados y testados. En el coaching no se realiza una intervención sino que se utiliza una estrategia basada en el descubrimiento personal y profesional. Ambos procesos son válidos aunque, como afirmaba en la columna, pierden su valor en el momento en que se utilizan indiscriminadamente y sin la necesaria coherencia con la finalidad organizativa que se persigue.

Claves esenciales de los programas de tutela profesional.

tutela

  • Finalidad: Son muy variadas las posibles intencionalidades de una tutela y, por ello, es esencial definirlas con objeto de no desvirtuar el proceso derivándolo hacia objetivos inadecuados. La o las finalidades de la tutela deben marcar el alcance y contenidos de la misma y garantizar que tanto tutor como tutelado se ajustan a ello.
  • Estrategia: Estos programas realizan una intervención competencial ligada a una expectativa de desempeño y contribución profesional que puede situarse en el corto, medio o largo plazo y atender al puesto actual o futuro de la persona que se integra en ella. Esta realidad exige que el proceso se articule a través de estrategias que permitan:
    • Evaluar las bases que condicionan la expresión competencial de la persona tanto en eficiencia y eficacia (“Claves competenciales críticas” y “Competencias Trasnversales”).
    • Reinterpretar la información histórica que se posee del profesional para evitar etiquetajes inadecuados y para validar evaluaciones previas.
    • Vincular la exigencia competencial a la exigencia del puesto actual o futuro (“Mapa de Exigencia Profesional”).
    • Establecer una secuencia de tutela que recorra con eficiencia las finalidades del programa y los hitos que se hayan detectado durante la primera etapa de intervención.
  • Proceso: Los que intervenimos en estos procesos, somos conscientes de la diferencia entre la “disponibilidad percibida” (el tiempo que la organización y el tutelado consideran que se puede destinar) y la “disponibilidad real” que tiende a ser mayor de lo previsto cuando la percepción de valor que obtiene el tutelado es evidente. El proceso debe incorporar, a través de diferentes canales presenciales y on-line, acciones de intervención competencial, compromisos de aplicación, revisión de evolución, refuerzo,…
  • Plan de post-tutela: Es un elemento esencial del proceso y que incorpora no sólo una secuencia de compromisos adquiridos por parte del tutelado (y según sea el proceso, también por parte del tutor), sino también la aportación de alternativas de acompañamiento organizativo (recursos humano, estamentos jerárquicos,…) que consoliden la expectativa de progreso profesional.

¿Quién debe realizar la tutela?

siluetasEs una pregunta que habitualmente está en el aire y que, en no pocas ocasiones, queda huérfana de respuesta quizá por evitar entrar en aspectos “políticamente incorrectos”.

Necesariamente, sin lugar a dudas, la tutela debe ser realizada por profesionales que cuenten no sólo con “conocimiento y experiencia competencial” sino también con “conocimiento y experiencia organizativa”.

Ya he dicho que la tutela es un proceso intervencionista en el que el tutor deberá ser capaz de interpretar la realidad profesional del tutelado y garantizar que sus aportaciones son coherentes y de valor.

Una tutela eficaz no es fácil de hacer.

Ayúdame a presentar el TFG

Es un momento de ansiedad para ellos y podemos echarles una mano.

Creo que cualquiera que lleve a sus espaldas unos cuantos años de experiencia, si bucea en su pasado, se encontrará con alguna escena en la que siendo él aún junior, alguien, un inesperado maestro, le ayudó a resolver algo importante. Ese inesperado maestro, utilizó el fruto de su propia experiencia unido a una clara predisposición para ayudar. Seguro que el resultado fue tal que hoy, ese recuerdo resurge con fuerza y provoca emociones especiales.

No debiéramos perder de vista esas experiencias con maestros para poder ser nosotros, maestros de quien pueda necesitarnos.

  • Estoy aterrorizado, estoy aterrorizada, porque dentro de unas semanas debo presentar mi Trabajo Fin de Grado.

El momento tfg

Y es lógico que lo estés. Un tribunal va a escucharte. Estarás seguramente de pie en una sala que te parecerá fría e impersonal. Dispondrás de 5, 10 o quizá 15 minutos para defender ese trabajo que tanto esfuerzo te ha costado. Tienes miedo a utilizar demasiado tiempo, a no decirlo todo, a tartamudear, a que te hagan preguntas imposibles,… Sabes que en realidad, lo más probable es que apruebes, pero eso no te tranquiliza. Quieres salir de ahí con un “enhorabuena” que se te antoja fácil de soñar pero imposible de realizar.

Son varias ya, las personas que por una u otra razón, se han cruzado en mi camino y me han pedido ayuda para resolver ese temido momento de la presentación del TFG.

  • Pásame el documento del trabajo, dime qué directrices te han dado para la presentación y anticípame los títulos de los contenidos que crees que debes tratar en ella.

Cualquiera de ellos se enfrenta a lo que le pido con muchas dudas. Aunque sabe que tú vas a ayudarle los miedos nos se le quitan de la cabeza. En cuanto lo tengo y lo he revisado, me siento con él en una mesa frente a un ordenador y empezamos a trabajar.

Es curioso ver como todos se sorprenden de lo que va ocurriendo. Empieza a cambiarle el gesto y notas cómo se va animando, ilusionando y empezando a sentirse capaz de hacer aquello que tanto miedo le ha provocado. Construyes a su lado una presentación ágil, cercana, diferente, adaptada a su perfil y al contenido del TFG. Le haces practicar y mientras lo hace, le entrenas dándole sencillas recomendaciones que él o ella lucha por hacer suyas.

Llega el momento de la presentación. ¡Claro que va nervioso! El tribunal se sorprende. No dejan de atender, incluso alguno sonríe. Miran la presentación en la pantalla sin dejar de escucharle. Surgen las preguntas. Se sorprende de que sean precisamente las que ha preparado contigo. Sale airoso, más que airoso porque recibe un “enhorabuena” incluso antes de salir.

Él, ella, han superado un momento difícil. Se sienten muy bien y desde dentro, te agradecen la ayuda. Te has convertido en ese recuerdo que dentro de muchos años, seguirá surgiendo con fuerza.

Sea el TFG u otra situación diferente, aquellos que empiezan se pueden beneficiar de nuestra ayuda. Nosotros podemos beneficiarnos de una experiencia preciosa.

Basta con unir tu experiencia y tu ilusión por ayudarles.

 

Atrévete y cruza la puerta (la columna de hoy 29-03-2016)

¿Nos estamos acostumbrando a actuar sin cruzar la puerta?

Columna

Estamos en un mundo en el que los titulares y las frases cortas se están imponiendo como modo de comunicación y forma de relación. Tiene su parte buena, no lo niego, pero encierra tal cantidad de trampas que debiéramos plantearnos si no nos estamos acomodando a algo que además de abrirnos puertas, nos está cerrando otras importantes.

Lo que vemos en nuestro particular mundo personal y familiar, cuando compartimos momentos de silencio mientras todos tecleamos en nuestro móvil, buscando esas frases o esas imágenes que nos llaman la atención y que las compartimos con otros que, en ese momento, no están con nosotros, todo eso, ocurre también en el mundo empresarial.

Cuesta leer un texto de más de dos párrafos, nos provoca rechazo ese artículo sin fotos ni esquemas, construimos páginas en internet que se puedan recorrer en menos de diez segundos, creamos proyectos en los que el título parece que tenga que decirlo todo, nuestros mensajes de texto se han desnudado de explicaciones, de ese “buenos días, ¿cómo estás?“, creando frases imposibles gramaticalmente, pero que aceptamos como buenas por lo sencillo que es leerlas,…

Se ha puesto de moda la inmediatez, el corto plazo, el resultado directo, el ahorro de esfuerzo, la frase corta, la conversación de tres minutos, el correo de “lo necesito ya“, la estandarización de las comunicaciones, el preferir ser distribuidor de contenido que creador del mismo, el juicio rápido, el “empieza y ya veremos“,…

Ocurre en la empresa y, en ella, un singular espacio en el que se perciben sus efectos, es el aula, ese lugar destinado a aprender.

Antes, el aprendizaje se asociaba a esfuerzo, a sumergirse en nuevos conceptos y formas de hacer que nos pusieran en guardia y nos obligaran a replantearnos cómo actuamos, qué hacemos mal, cómo crecer, a crear carpetas de “temas pendientes” a las que debíamos destinar tiempo, a crear compromisos firmes de acción que no precisaran de otros para hacerlos realidad.

Hoy en día, ese aula se valora fundamentalmente por lo atractiva que es, por lo bien que nos lo pasamos en ella, por condensar en poco tiempo algo que precisa de mucho más, por evitar la sensación de “densidad”, por contener esos titulares que terminan por representar la identidad de un aprendizaje que no se puede atrapar sólo a través de un puñado de títulos llamativos, a decidirnos no por el mejor contenido sino por la metodología de mayor impacto, a ponernos objetivos de número de cursos o asistentes, más que de calidad real del aprendizaje, de su transferencia y de las consecuencias generadas. Estos últimos han quedado como títulos que han servido para vender nuestro proyecto, pero que después, en la mayor parte de las ocasiones, quedan huérfanos y que cuando se reclaman, aparecen los “ya, claro, pero, ten encuenta,…

¿No estamos perdiéndonos algo importante? ¿No debiéramos cruzar esa puerta que antes se cruzaba porque era lógico hacerlo?

PuertaUna puerta que exige esfuerzo, que nos pide que nos detengamos a pensar, a trabajar sobre lo que otros nos aportan, a “sufrir” un aprendizaje real que genere poso en nosotros y consecuencias en el entorno en el que nos movemos. Una puerta que hoy se dibuja con trazos antiguos como queriendo decir que forma parte de una historia que no vale la pena cruzarla de nuevo y darle la actualidad que se merece y que nos merecemos.

Cuando me encuentro con un profesional que cruza esa puerta voluntariamente a pesar del esfuerzo, tiempo y dinero que cuesta,  tengo la certeza de estar delante de alguien que sabe aprovechar lo nuevo sin perder el valor de lo no tan nuevo.

Experiencias en transferencia

Las buenas ideas precisan de un tiempo de reposo para iluminarse

Tras unos meses de intensa actividad, llega ese periodo de descanso en el que si tienes tiempo, lo dedicas a reflexionar sobre lo hecho para sacar conclusiones que te ayuden a retomar el pulso de la actividad.

Eso hemos hecho en este mes de agosto, pensar sobre si hemos conseguido avanzar en nuestro reto de ayudar a transferir a la realidad de las empresas, las inversiones que realizan en materia de formación y desarrollo.

Transferencia

Las conclusiones son variadas y nos animan a seguir ahí. Cuatro bloques encierran la mayor parte de ellas:

  1. DiseñarLa transferencia empieza en el diseño: Toda inversión está dirigida a conseguir consecuencias, por lo que desde el mismo momento en que empieza a diseñarse el “qué” y el “cómo” de un programa, es necesario contar con aquello que debe facilitar la orientación del programa hacia su transferencia real en el escenario organizativo en el que intervienen quienes participarán en él.
  2. motivarLa primera consecuencia del entrenamiento debe ser la aplicabilidad: Entendida como la percepción por parte de los participantes de que lo tratado (conocimientos y habilidades) durante las sesiones de formación, está íntimamente ligado con su escenario profesional y que aporta alternativas de cambio y mejora reales, operativas y aplicables.
  3. trabajarLa transferencia no puede quedar huérfana de la organización: Quedarse tranquilo con “de vosotros depende” es demostrar un bajo conocimiento de lo que acontece en el día a día profesional de cuantos participan de un programa formativo. La transferencia requiere de la presencia de la organización movilizando, tutelando, apoyando,.. Para ello es preciso contar con herramientas, modelos, canales, metodologías, etc., que ayuden a crear esa realidad pretendida.
  4. La consecuencia y su permanencia es el KPI final: Si somos capaces de evaluar en qué medida hemos provocado el cambio pretendido o la mejora exigida, tendremos en nuestra mano la verificación del ROI. Existen formas de atrapar esa realidad y de valorar su presencia.

Estoy seguro, convencido y deseo que así sea, que este reto de la transferencia abre cada vez más puertas y que no tiene fin.

Lo importante es sentirse en movimiento y en una buena dirección.

¿Qué pedirle a un programa competencial?

En una conversación con uno de los que leísteis el último contenido sobre IHR aplicado a Gestión del Cambio, se plantearon dos posibles realidades:

  • Cuando se comparan programas que abordan a diferentes competencias, hay muchos puntos en común. Tanto es así, que pueden parecer reiterativos.
  • El diseño de uno de estos programas debe partir de directrices que guíen su preparación y ejecución, garantizando finalidades que debieran tenerse en cuenta siempre.

En relación con la primera realidad, intentaré dar mi opinión a medida que vaya cumpliendo con mi compromiso de compartir con vosotros programas dirigidos a las competencias más utilizadas.

En cuanto a la segunda, la persona que se puso en contacto conmigo, transmitía la preocupación de que los programas que se realizan en su organización no mantienen con claridad, la alerta sobre las finalidades que debieran guiarlos.

Derivado de esta conversación, surgió un diseño que comparto a través del blog ya que puede que sea útil para otras personas y que pretende poner de manifiesto, cuatro de los principales retos de cualquier programa competencial.

Orientar esfuerzo hacia eficiencia y eficacia del programa competencial

ExigenciasDesarrolloCompetencial

 

Quizá sea interesante comprobar en los esfuerzos formativos que realizamos, si pasamos del dicho al hecho, es decir, si lo que es un titular que refleja una intencionalidad cuando se decide realizar un programa, mantiene su vigencia a lo largo de su historia o, por el contrario, nos dejamos algo por el camino.

Atrapar emociones en un libro

UnaPizacaEchando la vista atrás, me sorprende (creo que gratamente) el dato de que la mayor parte de las visitas a un blog como el que llevo tiempo construyendo, se centren en la parte emocional de los cuentos, las frases y las columnas.

Quizá todos necesitamos de un poco de aire fresco que añada un poco de color al mundo técnico y de gestión en el que estamos inmersos.

No fue ésta la razón por la que escribí el libro; fue algo personal, que conocen quienes están a mi alrededor. Pero los datos me llevan a compartirlo con vosotros.

Una pizca de emoción siempre ayuda.

http://www.bubok.es/libros/233839/Una-Pizca-de-Sal

 

9. La Caja Negra: Recursos Humanos

Creo, Barquero, que una de las grandes tareas, sino la más importante, de los que trabajamos como consultores, es conseguir conciliar criterios en nuestros proyectos.

¿Por qué dices eso?

RRHHCuando un cliente te propone un proyecto e inicias el trabajo en el que clarificas la finalidad y el escenario en el que debes desarrollarlo, empiezan a saltar problemáticas que en su mayor parte, proceden de una mala definición de los criterios con los que se debe actuar.

Ponme un ejemplo, por favor.

Imagina que una empresa te pide que le ayudes a ajustar su sistema de gestión del desempeño. La finalidad está clara: establecer un procedimiento que te permita conocer cuál es el desempeño requerido en cada uno de los puestos de trabajo y cuál es el que en un momento dado, se está consiguiendo. Todo ello para poder orientar y distribuir el esfuerzo organizativo relacionado con temas como formación, desarrollo, talento, retribución, etc.

Una vez clarificada y compartida la finalidad con tu cliente, debes empezar a poner en claro cuáles son las variables que intervienen en el desempeño profesional, cómo se interrelacionan unas con otras y crear sistemas que te permitan evaluarlas con eficiencia y eficacia.

Hasta ahí, comprendido.

Es habitual que estos procesos se hagan “desde recursos humanos” y se incorporen en el sistema de desempeño, variables como es el caso de las competencias profesionales, es decir, aquella parte del perfil profesional que suponen los conocimientos y habilidades clave que se deben poseer para garantizar que se es capaz de enfrentarse al manejo eficaz de las situaciones de las que cada integrante de la compañía se responsabiliza por su puesto de trabajo.

Eso se hace así, ¿no?

Sí, pero se deja en un segundo plano algo importante, que son precisamente los profesionales de la compañía los que una vez establecido el sistema de gestión del desempeño, deben tenerlo como referencia para orientar su esfuerzo profesional con objeto de optimizar su desempeño.

Y el problema está en…

En que las herramientas que se definen terminan siendo herramientas de recursos humanos y no herramientas de la línea ya que están creadas según los criterios de recursos humanos. Es habitual que en su implantación surjan constantes problemáticas que hacen difícil su consolidación como herramientas propias de quienes son evaluados por ellas.

Y esto se resolvería en parte si desde el principio se trabajara con todos aquellos criterios que afectan, para bien o para mal, en la consolidación efectiva de ese sistema de gestión del desempeño. ¿Me equivoco si pongo las siguientes como fuentes de criterio a tener en cuenta?:

  • La estrategia, cultura y valores de la empresa
  • La responsabilidad de generación de políticas desde recursos humanos que aporten valor a la estrategia de la organización
  • El escenario profesional en el que se deben integrar esos sistemas de gestión
  • El perfil y responsabilidades de quienes deben utilizar los sistemas y de quienes deben ser evaluados por ellos

Tú lo has dicho.

Todo un reto.

Os dejo un link a través de la imagen, en el que podéis profundizar en estos temas.CNH_9

8. La Caja Negra: Aprendizaje

CN8La tan conocida y manoseada frase “los árboles no te dejan ver el bosque” tiene infinidad de aplicaciones a la vida real, Barquero. A veces, la percibo muy vinculada a esa trampa, también frecuente, de: “En cuanto te esfuerzas por la tarea, corres el riesgo de perder de vista el norte“.

Seguro que estás pensando en alguna experiencia reciente, ¿no?

Voy a intentar resumir en una conversación escueta, lo que me ronda por la cabeza. Imagínate una reunión en la que un responsable de formación de una organización concreta le pide a un proveedor que le diseñe un programa formativo:

  • Responsable: Necesito un programa de liderazgo
  • Proveedor: ¿Para qué colectivo?
  • R: Directores de unidades de negocio
  • P: ¿Qué finalidad?
  • R: Conseguir potenciar la contribución de los equipos a través de una mejor preparación para desarrollar el desempeño de los equipos.
  • R: Debéis preparar un programa con elevada aplicabilidad, que aproveche bien el tiempo de formación con el que vais a contar y que esté enfocado a las claves que necesita el colectivo en estos momentos.
  • P: Para eso, debiéramos contar con la oportunidad de realizar un análisis previo del escenario profesional de los directivos.

Hasta aquí creo que la situación es algo cotidiano en el mundo en el que te mueves.

Sí y también lo es cómo continúa la conversación:

  • R: Como mucho, podemos hacer un par de entrevistas con directivos y os pasamos algo de información nosotros. No tenemos presupuesto para costear diseños. Tendréis que asumir el programa sin esta parte.
  • P: Ya.
  • R: Además necesitamos que sea algo diferente, con metodologías de aula que impacten y consigan que se lo pasen bien.
  • P: Ya sabes que en esto nos manejamos muy bien. Tenemos dinámicas divertidas que hacemos tanto en formato in-door como en out-door
  • R: Enseñádmelas porque me preocupa mucho que este proyecto tenga unos niveles de satisfacción muy altos en los soportes de evaluación de final de sesión. ¡¡Tenemos que hacer márketing de la formación!!
  • P: Sí, es importante.

¿Qué ocurre después de esta conversación?

El proveedor enseña las metodologías al cliente que se enmarcan en títulos llamativos: “La búsqueda del objeto oculto”, “A ciegas puedes llegar”, “La alfombra de Aladino”, “Surcando el espacio”, “Sálvate si me encuentras”,…

¿Son reales estos títulos?

No, me los acabo de inventar, pero son ejemplos semejantes al día a día.

¿Qué ocurre luego?

Que el cliente se imagina el aula y ve a los asistentes pasándoselo en grande, disfrutando de la sesión, poniendo “dieces” en las evaluaciones y felicitando al departamento de formación por una sesión tan agradable.

Y tu preocupación con todo esto, es…

¡¡¿Dónde diantre han quedado esas finalidades y criterios de: aplicabilidad, incremento de contribución, desarrollo del desempeño, rentabilizar el esfuerzo formativo,…?!!

De ahí que inicies esta entrada con lo de los árboles y el bosque, ¿verdad? Yo quería tener un robledal y al final, he creado una alameda porque ha sido el álamo el árbol que más me ha llamado la atención cuando entré en el bosque que tenía que crear.

Algo así. Os dejo un número de la Caja Negra en el que se habla de alguno de estos problemas que con tanta frecuencia se ven en los programas formativos.

La Caja Negra 08: Verdades y mitos del aprendizaje

7. La Caja Negra: Data Work

CajaNegra_7¿Te has parado a pensar alguna vez que las cosas son más sencillas de lo que realmente vivimos?

En muchas ocasiones, Barquero. No siempre es así, pero la frecuencia con la que tanto a mi como a personas conocidas nos surge ese comentario, demuestra que es una realidad cotidiana en nuestro día a día.

Y, ¿has pensado cuál o cuáles pueden ser las causas?

Sí. Por mi trabajo no me queda otra, hasta a veces llego a pensar que esa realidad es una fuente de solicitudes de colaboración por parte de clientes. Cuando echo la vista atrás, veo que gran parte del valor que damos está en poner orden y método en las cosas que hacen las empresas que piden nuestra ayuda.

Si añades tres conceptos más, tendrás las principales causas de este `complicarse la existencia´

¿Cuáles?

Las comparto contigo y con quien lea esta entrada del blog por si puede servir de referencia:

  • Orden: cuando nos enfrentamos a una situación profesional solemos hacerlo sin pararnos previamente a reflexionar y pensando que iremos resolviendo en la medida que nos vayan ocurriendo cosas. Si somos capaces de anticipar qué hay y qué nos vamos a encontrar, con quién deberemos interactuar y cuál será su papel y reacción, qué pretendemos conseguir y qué pretenderán conseguir otros, pondremos orden en nuestra forma de abordar nuestra actuación y podremos reaccionar con mayor eficacia.
  • Método: no es recomendable dejarlo todo a la improvisación a pesar de que la experiencia nos haya aportado muchos “resortes y palancas” que ponemos en juego cada vez que actuamos. Si de la misma forma que anticipamos las claves que permitan ordenar la información con la que nos encontraremos, pensamos en la relación que tendrá cada bloque de información con el resto, estaremos en disposición de crear un método de trabajo que optimizará nuestro esfuerzo.
  • Criterio: es la consecuencia de todo lo anterior cuando lo vinculamos a las finalidades que perseguimos. Disponemos de criterio en el momento en que somos capaces de interpretar con acierto lo que vamos a encontrarnos. Es el momento en que estamos preparados para dar el siguiente salto.
  • Conocimiento: es la consecuencia del criterio aplicado a la actuación profesional. Transformamos información en conocimiento, es decir, conseguimos que se convierta en un recurso de valor, con capacidad de ser utilizado para movilizar nuestro escenario hacia lo que pretendemos y evitarnos riesgos que caerían sobre nosotros sin darnos cuenta en caso de no disponer de ese criterio.
  • Plazo: es habitual y sobretodo hoy en día, que lo que impere en la actividad profesional sea el cortoplacismo. Este provoca urgencia y la urgencia mal gestionada lleva a un abandono de criterios, métodos y orden. Nos convertimos en `apagafuegos´ y todos sabemos que un apagafuegos nunca tendrá la oportunidad de salirse del bosque para entender qué es lo que ocurre. Debemos marcarnos plazo y ser conscientes de que tanto el medio como el largo plazo se resuelve en el inmediato plazo si somos capaces de ver más allá del hoy.

Interesante descripción, Barquero. Os dejo aquí un link a una comunicación que acabamos de publicar y que profundiza en algunos de estos aspectos.

La Caja Negra: Data Work

Anclados en el presente

formacionUna buena parte de la inversión de formación no técnica en las empresas, se destina al entrenamiento y desarrollo de habilidades profesionales. Es una lástima Barquero, ya que aunque se trata de un contenido que se reconoce como importante y vinculado a resultados, se trabaja con frecuencia desde un punto de vista incompleto.

¿A qué te refieres?

Verás, intento explicarme apoyándome en una definición de habilidad que me parece bastante completa y que he separado en dos partes:

Una habilidad es un conjunto de comportamientos interdependientes que persiguen una finalidad común, que en caso de conocerlos y de tener la capacidad de manejarlos,…

debemos utilizar según la exigencia de una situación en la que debemos intervenir, para movilizar alguno de nuestros objetivos profesionales o personales.

La primera parte de la definición hace referencia a lo que habitualmente se dice que integra una habilidad, los comportamientos y a la medida en la que esta habilidad está presente en mi perfil, es decir, el nivel de desarrollo que he alcanzado en ella. La segunda parte se refiere a la habilidad en acción sorteando las dificultades de una situación concreta y utilizada como vehículo de obtención de objetivos.

Por lo que se puede ver en múltiples programas formativos de empresas de referencia, el esfuerzo se centra esencialmente en la primera parte de la definición dejando la segunda parte en manos de quienes han participado del entrenamiento.

Probablemente, eso sea así porque es mucho más sencillo trabajar con la globalidad de una habilidad (su concepción teórica aplicada al perfil de la persona) y no con la particularidad de su aplicación a los innumerables escenarios profesionales o personales, ¿no crees?

No dudo de que ese sea una causa o la principal causa, Barquero. Empresas y consultoras han apostado por esa línea de trabajo y han creado contenidos muy interesantes del tipo de “las x reglas de tal o cual habilidad”, “conoce tu perfil y autovalórate”, “comportamientos y niveles competenciales”, “la secuencia de éxito de fulanito”, “equipos supereficaces”,…

Y, ¿no te parecen buenas soluciones?

Me parecen buenos contenidos pero soluciones incompletas. En la medida que un programa de entrenamiento en determinada habilidad no intervenga en ambas partes de la definición, nos deja a medias y puede ser causa de realidades como:

  • Percepción de que la formación es teórica
  • Elevada satisfacción durante el entrenamiento pero caída de la misma al poco tiempo
  • Baja aplicación de contenidos en el puesto de trabajo
  • Dificultad en la generación de continuidad en los esfuerzos de entrenamiento
  • Imposibilidad de medición real del impacto formativo en la mejora de la actuación profesional

Y es una lástima porque esos contenidos, como ya te he dicho, son buenos, pero pierden todo su potencial o buena parte de él por no contar con la segunda parte de la definición. Con todo ello, se reduce la rentabilidad de la inversión tanto por parte de la organización como por parte de los colectivos entrenados.

Ahora entiendo el título que has decidido para esta entrada en el blog. Según tu opinión, la formación en habilidades debe unir pasado, presente y futuro. Al no ocurrir esto, al centrarla en la primera parte de la definición, nos lleva a trabajar anclados en el presente.

Así es. ¡Qué bueno sería que incorporáramos claves que unan ambas partes de la definición! Se ahorraría mucho esfuerzo y se obtendrían mejores resultados.

RatonPensandoDéjame aportar algunos que deduzco de la propia definición. Supón que estás valorando un programa de entrenamiento en habilidades. Yo te haría las siguientes preguntas:

  • ¿Das criterio a los participantes?: Entendiendo por criterio aquello que nos permite interpretar adecuadamente algo, la pregunta se desdoblaría en:
    • ¿Das visión global de la habilidad?: Si no consigues que los participantes entiendan qué es una habilidad, qué persigue ésta en concreto, cuáles son las claves que deben producirse para que se consiga su finalidad y cuáles son los comportamientos esenciales de la misma, es como si estuvieras dando un pez a un hambriento y no una caña de pescar
    • ¿Ayudas a interpretar cómo debiera intervenir esa habilidad en tu escenario profesional?: Saber idiomas es algo importante, pero es poco rentable aprenderse aquellos idiomas que jamás utilizarás o que ahora no son los más importantes. La habilidad se compone de muchas piezas y no todas tienen la misma importancia. Necesariamente deberás enseñar a ver cuáles son las piezas más importantes para centrar el entrenamiento en ellas.
  • ¿Priorizas los contenidos del entrenamiento?: De nuevo se desdobla en dos preguntas
    • ¿Ajustas según la situación de perfil de cada asistente?: Podrá ser difícil hacerlo o no; pero en la medida de que estés dando `café para todos´, no podrás esperar el mejor de los resultados. ¿Les ayudas a saber cómo evaluarse?
    • ¿Ajustas según la exigencia de las situaciones profesionales que deben resolver?: Si esto lo consigues, convertirás a los participantes en unos auténticos fans de la formación, ya que la verán práctica, importante para ellos, de aplicación diaria…
  • ¿Entrenas uniendo las dos partes de la definición?: Otras dos preguntas
    • ¿Centras el entrenamiento presencial en el manejo de las situaciones a las que habitualmente se enfrenta el participante?: Si él ve que trabajas sobre su realidad, será más probable que ponga todo su empeño en crecer en esa habilidad porque se verá ante el espejo.
    • ¿Lo vinculas al después de la formación?: Hay quien cree que el después es una sesión de refuerzo y sin embargo, eso es otro `durante´. Se trata de ver en qué medida intervienes ayudando, tutelando, movilizando y valorando la aplicación de contenidos en el día a a día profesional `fuera del aula´.

No hay muchos programas, al menos de los que yo he visto y conozco, que responderían un sí contundente a todas estas preguntas, Barquero. Os dejo aquí el vínculo a un documento que elaboramos hace poco por si sus contenidos os pueden ser de utilidad a alguno.

Formación en Habilidades Profesionales