¿Cuántas veces hemos tenido la experiencia de hacer un alto en el camino, echar la vista atrás y replantearnos lo que debemos hacer a partir de entonces?

Es una buena práctica profesional y personal, si se hace bien, que en el entorno organizativo, se la nombra de diferentes formas: `Reunión de balance´, `Kick Off´, `Reunión de punto´,… Una práctica que permite alejarnos de la confusión del día a día, tomando perspectiva a partir de él y reinterpretarlo según la referencia de intereses organizativos, personales, sociales, familiares y/o profesionales.

A pesar de los muchos beneficios que pueden derivarse de esta práctica, no está exenta de riesgos, de conflictos. Pueden condicionarse por un sinfín de causas: No saber gestionar estos momentos de reflexión, confrontación de criterios, intereses enfrentados, visiones contrapuestas, entornos de desconfianza, históricos negativos,…

Si gestionas equipos, sabrás mucho de esto y, si no gestionas equipos, pero tienes un `jefe´que te haya invitado a estos momentos de reflexión, estoy convencido de que también sabrás mucho de esto.

Alguien que siendo jefe, supo ser también mi maestro, me enseñó algo importante.

Él me hablaba de una cadena que le gustaba llamar: `principio-valor-criterio-método´

• Jaime -me decía intentando instruirme-, cuando tengas una reunión con alguien de tu equipo para hacer balance de un periodo, no te olvides de esta cadena. Te ayudará a ti y, lo que es más importante, a él.

Debo reconocer que en ese momento no supe ver todo el alcance de lo que compartía conmigo. Con el tiempo, ha ido cobrando mayor significado. Voy a intentar traducirlo de la forma más sencilla que pueda.

Los Principios con mayúscula.

Un término que, a mi juicio, no se maneja con demasiado acierto y que, como me decía mi `jefe´, actúa silenciosamente pero de forma implacable. Es bueno entenderlo.

Los Principios (insisto, con mayúscula, para diferenciarlos de otros) son verdades irrenunciables. Su validez no depende de nuestra interpretación, sencillamente son. Están ahí, para todas las personas, para ti y para mí. Son referencias imprescindibles para el ser humano y que debieran guiar todo nuestro comportamiento aunque, como bien sabemos, no es lo que ocurre habitualmente.

Los principios están ahí, en nuestro interior, marcan límites que no debiéramos rebasar jamás. Hay quien los conceptualiza como los `derechos´ y `deberes´ que tenemos por el simple hecho de ser seres humanos. Otros los intentan explicar tomando como referencia la declaración de derechos humanos. Te incluyo una imagen con 10 derechos humanos para que puedas tenerla como referencia.

¿Por qué hablar de Principios en este contenido? Por algo más sencillo de lo que parece y que voy a tratar en el siguiente punto.

Los valores. Intereses que nos mueven.

Cada uno de nosotros, las organizaciones también, nos movemos en función de algo que buscamos, algo que queremos evitar, algo que necesitamos proteger o algo que debemos eliminar. Todo esto son intereses, expectativas, necesidades. Llámalo como consideres mejor, pero debes saber que a todo esto, se le conoce con el término de `valores´, el conjunto de necesidades que tenemos las personas y también las que tienen las organizaciones, que no dejan de ser entes jurídicos que están manejados por personas.

Cuando los valores están alineados con los Principios, se les denomina así, `valores´. Cuando, por la razón que sea, un valor va en contra de los Principios, es decir, cuando una persona u organización persigue satisfacer un interés o necesidad que entra en conflicto con algún Principio fundamental, se habla de `anti-valor´.

Mi `jefe´ incluía en su cadena los dos términos `principio-valor-…´ precisamente para alertarme de que en cualquier reunión de balance que tuviera con mi equipo futuro, debía ser consciente de que los intereses (valores) que tuvieran protagonismo en ese momento, ya fueran míos, de mi equipo o de mi organización, debía tener claro que no entraran en conflicto con ningún Principio, que no se convirtieran en `anti-valor´.

La relativización como forma de justificar el anti-valor.

Me comentaba lo siguiente:

• Son muchas las personas y organizaciones que ponen en práctica acciones para conseguir satisfacer necesidades que van en contra de algún Principio fundamental, convirtiendo esas necesidades en anti-valores. Si no renuncian a ello, necesitan justificarse y, para ello, utilizan argumentos que conviertan esa necesidad en algo irrenunciable, que minimicen la importancia de las consecuencias, que eludan la responsabilidad sobre éstas, que se apoyen en temas como el de que `el fin justifica los medios´, o sencillamente, que nieguen la realidad de que esa necesidad es un anti-valor.
• Creo que me vienen muchos ejemplos a la cabeza -le dije-.
•  Sí, es frecuente, por desgracia, muy frecuente. Cuando eso ocurre en una reunión de balance, la persona que tienes delante `sabe´ que algo no funciona, que no es correcto a pesar de que tú hagas un esfuerzo creativo y entusiasta para convencerla.
• Lo sabe ella y lo sabes tú, ¿no?
• Así es. Aunque quizá no seamos conscientes del `alejamiento del Principio que hemos provocado´ de forma inmediata, algún momento nuestro cerebro nos lanza la alerta y según sea ese alejamiento, según sea el Principio transgredido, nos sentiremos incómodos y precisaremos reaccionar. Ojalá en ese momento corrigiéramos nuestra conducta, pero lo más frecuente es que busquemos, como te he dicho antes, hechos que justifiquen nuestra conducta. Es lo que los psicólogos llaman “disociación cognitiva”. Como hemos actuado con incoherencia en relación con los Principios, nos sentimos mal y lo superamos en un porcentaje muy alto de ocasiones recurriendo a la justificación. Esta nos devuelve la `tranquilidad´ porque nos convence de que lo que hemos hecho ha ocurrido no debido a una `falta´ nuestra sino a factores externos o internos que nos han obligado a ello o a evitar mayores riesgos.

Con esto, él quería hacerme ver que en estas reuniones se producen muchos conflictos de intereses entre lo que tú, él y la organización quiere. Es algo normal y esperable en ámbitos organizativos.

Siendo esto así, él me recomendaba que hiciera un esfuerzo por asegurarme de saber cuáles eran los conflictos de intereses que podrían producirse, de tener claro que las decisiones a tomar fueran consecuentes y que no tuviera miedo a explorar el pensamiento de otros para asegurarme de que buscaba las mejores alternativas para conciliar unos intereses con otros sin renunciar ni a los objetivos y estrategias de la empresa, ni al necesario amparo de los Principios.

Y ahí, entraba en acción el Criterio. Pero esto lo dejaré para otro momento

Somos complicados los humanos. Complicados y apasionadamente interesantes.