La confianza se puede gestionar (La columna de hoy 22-04-2016)

Si algo sucede por algo, ese `algo´ se convierte en palanca.

ColumnaEsta semana he compartido un contenido a través de email con más de 300 profesionales. En él trasladaba evidencias de que la confianza no es algo “etéreo”. Argumentaba que no sólo se puede medir, sino que además, existen palancas específicas que permiten gestionarla.

Recibí una llamada. Era el Director de RR.HH. de una entidad con quien tengo buena relación.

  • Jaime, tu email me ha generado dudas.
  • ¿A qué te refieres? – Le contesté.
  • Sabes que estamos viviendo una fusión en la empresa. Nosotros somos los adquirentes de una compañía que va a completar nuestra capacidad de actuación en mercado en una de las áreas de negocio en las que tenemos puesta parte de nuestra estrategia.
  • Sí, lo sé. Y supongo que en este proceso, tenéis dificultades en la integración del nuevo equipo en el actual.
  • Así es. Hemos detectado una caída en, bueno, utilizando tu email, en niveles de confianza de profesionales de la compañía que estamos fusionando.

Entre otras cosas, me planteó que estaban sufriendo desvinculaciones de parte de los nuevos profesionales, especialmente de los de mayor valor.

  • Y eso, ¿te sorprende? – Le pregunté.
  • Bueno, tengo claro que cualquier proceso de fusión genera incertidumbre y eso puede ser un motivo para que algunos profesionales opten por irse a otras organizaciones.
  • No conozco en profundidad las circunstancias que estáis pasando, pero podría explicarte porqué está ocurriendo esto.

Como era de esperar, me pidió que se lo explicara. Eché mano de la experiencia y de esas conclusiones que los consultores obtenemos de ella y le planteé primero un concepto claro y operativo de lo que significa la confianza a nivel organizativo y a nivel profesional. A través de preguntas, le ayudé a identificar las ocho palancas que permiten diagnosticarla y le propuse que me dijera en qué situación estaba cada una de ellas antes de la fusión y después de ella.

  • ¡J—-! –No pudo reprimirse y lanzó un taco– Con esto me queda muy claro el porqué está ocurriendo lo de las desvinculaciones.
  • En el momento en que conoces cuáles son los principales factores que influyen en la confianza, no sólo puedes diagnosticar con rapidez una situación, sino también, puedes anticipar qué va a ocurrir en situaciones como la que estáis viviendo vosotros.
  • Sí. Lástima que no lo hubiéramos tenido en cuenta antes. ¿Qué harías tú?

¡La temida pregunta! Temida no por el riesgo de equivocarme en el consejo que podía darle, sino porque necesariamente, debía poner encima de la mesa aquello que no habían hecho bien desde un inicio.

  • Si con ocho factores hemos podido hacer un diagnóstico rápido por teléfono, y hemos visto que estos factores son los que condicionan a favor o en contra una situación de confianza, ¿no serán estos las auténticas palancas sobre las que debierais haber actuado y debáis actuar ahora?

Su reacción fue buena. Adiviné que estaba tomando notas mientras hablaba conmigo y quedamos en volver a tratar el asunto en unos días. Ya veremos.

La confianza no es algo “etéreo”. Es una fuente de intensas pérdidas y oportunidades para las organizaciones y los profesionales. Algo que es provocado por algo y este `algo´, si tenemos criterio para reconocerlo, se convierte en palancas que podemos utilizar para gestionar con eficacia esas pérdidas y oportunidades.

Comparto con vosotros un vídeo y un documento en el que profundizo sobre la confianza desde un aspecto general (vídeo) y en una aplicación del modelo de confianza en un hipotético programa de entrenamiento (documento). Espero que os sea útil.

VídeoConfianza
Modelo de CincoRazones para gestionar la confianza 

ProgramaConfianza1
Programa de entrenamiento en gestión de la confianza profesional

Atrévete y cruza la puerta (la columna de hoy 29-03-2016)

¿Nos estamos acostumbrando a actuar sin cruzar la puerta?

Columna

Estamos en un mundo en el que los titulares y las frases cortas se están imponiendo como modo de comunicación y forma de relación. Tiene su parte buena, no lo niego, pero encierra tal cantidad de trampas que debiéramos plantearnos si no nos estamos acomodando a algo que además de abrirnos puertas, nos está cerrando otras importantes.

Lo que vemos en nuestro particular mundo personal y familiar, cuando compartimos momentos de silencio mientras todos tecleamos en nuestro móvil, buscando esas frases o esas imágenes que nos llaman la atención y que las compartimos con otros que, en ese momento, no están con nosotros, todo eso, ocurre también en el mundo empresarial.

Cuesta leer un texto de más de dos párrafos, nos provoca rechazo ese artículo sin fotos ni esquemas, construimos páginas en internet que se puedan recorrer en menos de diez segundos, creamos proyectos en los que el título parece que tenga que decirlo todo, nuestros mensajes de texto se han desnudado de explicaciones, de ese “buenos días, ¿cómo estás?“, creando frases imposibles gramaticalmente, pero que aceptamos como buenas por lo sencillo que es leerlas,…

Se ha puesto de moda la inmediatez, el corto plazo, el resultado directo, el ahorro de esfuerzo, la frase corta, la conversación de tres minutos, el correo de “lo necesito ya“, la estandarización de las comunicaciones, el preferir ser distribuidor de contenido que creador del mismo, el juicio rápido, el “empieza y ya veremos“,…

Ocurre en la empresa y, en ella, un singular espacio en el que se perciben sus efectos, es el aula, ese lugar destinado a aprender.

Antes, el aprendizaje se asociaba a esfuerzo, a sumergirse en nuevos conceptos y formas de hacer que nos pusieran en guardia y nos obligaran a replantearnos cómo actuamos, qué hacemos mal, cómo crecer, a crear carpetas de “temas pendientes” a las que debíamos destinar tiempo, a crear compromisos firmes de acción que no precisaran de otros para hacerlos realidad.

Hoy en día, ese aula se valora fundamentalmente por lo atractiva que es, por lo bien que nos lo pasamos en ella, por condensar en poco tiempo algo que precisa de mucho más, por evitar la sensación de “densidad”, por contener esos titulares que terminan por representar la identidad de un aprendizaje que no se puede atrapar sólo a través de un puñado de títulos llamativos, a decidirnos no por el mejor contenido sino por la metodología de mayor impacto, a ponernos objetivos de número de cursos o asistentes, más que de calidad real del aprendizaje, de su transferencia y de las consecuencias generadas. Estos últimos han quedado como títulos que han servido para vender nuestro proyecto, pero que después, en la mayor parte de las ocasiones, quedan huérfanos y que cuando se reclaman, aparecen los “ya, claro, pero, ten encuenta,…

¿No estamos perdiéndonos algo importante? ¿No debiéramos cruzar esa puerta que antes se cruzaba porque era lógico hacerlo?

PuertaUna puerta que exige esfuerzo, que nos pide que nos detengamos a pensar, a trabajar sobre lo que otros nos aportan, a “sufrir” un aprendizaje real que genere poso en nosotros y consecuencias en el entorno en el que nos movemos. Una puerta que hoy se dibuja con trazos antiguos como queriendo decir que forma parte de una historia que no vale la pena cruzarla de nuevo y darle la actualidad que se merece y que nos merecemos.

Cuando me encuentro con un profesional que cruza esa puerta voluntariamente a pesar del esfuerzo, tiempo y dinero que cuesta,  tengo la certeza de estar delante de alguien que sabe aprovechar lo nuevo sin perder el valor de lo no tan nuevo.

La certeza de que alguien apuesta por ti (la columna de hoy 18-03-2016)

Decidir por la marca o por el profesional.

ViernesNo niego que la marca sea importante. Claro que lo es. Muchos vivimos en buena medida de la reputación que hemos conseguido generar con nuestras organizaciones. Es importante cuidarla, protegerla y potenciarla.

Esa reputación se llena de etiquetas que nacen de lo que hacemos y también de lo que no hacemos. Etiquetas que ahí están, condicionando nuestras posibilidades aunque dicho condicionamiento sea justo o no.

Después de muchos años en este sector, aprendes a que el prejuicio está muy ligado a la reputación. Se dan situaciones en las que te encuentras con un reflejo de tu organización o de ti mismo que tú no has creado, sino que han creado otros, consciente o inconscientemente. Es esa parte heredada de la reputación que te viene porque el mercado es así y porque los humanos somos así.

Pero hay personas que tienen la “osadía” de actuar sin dejarse llevar por esas reputaciones heredadas. Y esto puede beneficiarte o perjudicarte. Beneficiarte porque te da la oportunidad de que seas tú quien demuestre el reflejo de tu profesionalidad y de la de tu organización. Perjudicarte porque quien tiene esa “osadía”, suele estar dispuesto a averiguar qué hay detrás de una marca, y puede encontrar lo que desdibuje ese reflejo reputacional.

ValentiaEn uno de nuestros proyectos, nuestra reputación había sufrido un revés por el cambio organizativo de nuestro cliente. Este cambio condicionó la “ruptura” con los proveedores habituales por considerarlos “fieles al equipo anterior”. Nuestra reputación había cambiado de la noche a la mañana y así permaneció durante tiempo, borrando oportunidades una tras otra.

Suele ocurrir.

Surgió una necesidad en el cliente y cayó en manos de alguien que tenía la “osadía” de no dejarse llevar por reputaciones que no hubiera comprobado.

Se la jugó. Puso ante las barreras a unos y abrió camino a otros. Cuestionó los criterios de decisión. Ganó él, hizo ganar a su compañía y nos hizo ganar a nosotros.

Cuando te encuentras con alguien que tiene la “osadía” de apostar por ti, cuídalo y no le falles.

¿Conocimiento? (La columna de hoy 27-11-2015)

Si no tienes claro qué es, ¿cómo vas a obtenerlo?

ViernesEs uno de esos términos que con frecuencia aparece en las conversaciones que mantenemos a diario, y que cuando intentas profundizar en él, te sorprende que existen tantos matices en su significado como personas lo pronuncian.

De hecho, en una sesión que he impartido durante esta semana, se hablaba del conocimiento que necesitamos tener cuando en una organización nos interrelacionamos con profesionales de otras áreas para movilizar objetivos, en muchas ocasiones, enfrentados.

Uno de los asistentes, tomó su móvil y tecleó en él para encontrar la definición que da la RAE sobre este término:

  • Escuchad, aquí dice lo siguiente: “Acción y efecto de conocer. Entendimiento, inteligencia, razón natural. Noción, saber o noticia elemental de algo. Estado de vigilia en que una persona es consciente de lo que le rodea.”
  • ¡¡Pues nos has dejado peor que antes!! – Exclamó otro de ellos.

Conocer es imprescindible para actuar con acierto.

Alguno de ellos dijo que conocer exige un tiempo del que no se dispone habitualmente y que, por tanto, en muchas ocasiones hay que actuar sin contar con él.

  • Podemos acertar sin conocer, pero será fruto de la casualidad y no de nuestro esfuerzo por buscar la mejor alternativa de actuación ante algo que debemos resolver. – Le dije – Si conocer es clave, saber qué es conocer se convierte en un paso obligado para cualquier profesional.
  • Pero lleva tiempo y no disponemos de él – Insistió.
  • Francamente, creo que es al revés: ¡¡No disponemos de tiempo como para actuar sin conocimiento!!

No pretendía abrir un debate así, pero sucedió y como ya lo tenía delante, les animé a que intentaran buscar alguna definición que nos ayudara a todos a clarificar ese término para decidir, con criterio, si el conocimiento es un paso obligado para cualquier profesional o no.


Comparto con vosotros algunas ideas que surgieron de ese debate.

  • Información y conocimiento no son sinónimos. La una puede llevar al otro, aunque puede ocurrir lo contrario, que una información mal adquirida, condicione desconocimiento.
  • Conocimiento es la capacidad de interpretar con acierto la información que debo manejar ante una situación dada, garantizándome una visión global y coherente.
  • Conocimiento es la capacidad de identificar cuáles son las palancas sobre las que debo actuar para aprovechar oportunidades y/o prevenir riesgos a corto, medio y largo plazo.
  • Aquél que dispone de conocimiento es capaz de dotar de éste a quien no sabe.
  • Conocer es ser consciente no de la información sino de las consecuencias que tiene la información en una situación concreta.

Signo+-La tercera, la de las “palancas de actuación“, fue la que más cautivó al grupo y la que puso en tela de juicio la afirmación de quien dijo “no disponemos de tiempo para conocer“.

 

Resultados y capacidad comercial

Viernes¿Realmente sirvo como comercial?

No creo equivocarme demasiado si afirmo que esta pregunta revolotea por los pensamientos de muchos profesionales que en sus responsabilidades, está la de conseguir obtener negocio. Especialmente en periodos como el que nos ha tocado trabajar, en los que la reacción de buena parte del mercado ha sido protagonizada por la ausencia de movimiento en la contratación.

Esta pregunta me la hacen con frecuencia, incluso me la hago yo mismo, profesionales que comparten conmigo sesiones de entrenamiento y procesos de apoyo y tutela individual.

  • No consigo lo que debiera. Mi esfuerzo no genera los resultados que me exigen.

dudaCuando este pensamiento se instala en la consciencia de estos profesionales, suele provocar la búsqueda inmediata de causas que puedan estar justificándolo.


Algunos apuntan a razones relacionadas con la baja reactividad del mercado, la falta de diferenciación con la competencia, la inadecuación de algunas claves de sus productos o servicios, la desmesurada exigencia de los objetivos, la falta de medios y recursos, el tiempo perdido en actividades de `back-office´, el cortoplacismo, la falta de flexibilidad de los procedimientos, la lentitud e ineficacia de los sistemas de información,… Otros añaden motivos más dirigidos hacia la propia capacidad comercial que provocan dudas sobre sí mismos e incluso les lleva a pensar que no están hechos para ese tipo de responsabilidad.

Tu entorno no te hace buen o mal profesional. Lo que te define es lo que tú haces en tu entorno.

Es cierto que hay escenarios en los que por sus características, impiden la contribución de incluso los mejores profesionales; pero ellos siguen siendo “mejores”. El entorno genera un panorama lleno de oportunidades, dificultades y riesgos. Es en ese panorama, en esa plaza de toros, donde debemos actuar y lo hacemos con aquellos recursos externos o internos de que disponemos.

Este primer pensamiento, al menos por mi experiencia, ayuda a centrar las `dudas´ de quienes ven una ausencia de resultados. Incluso les provoca un cierto `alivio´ ya que se quedan con la primera parte del pensamiento: El entorno no te hace bueno ni malo profesionalmente.

Pero, existe una segunda parte en esa reflexión: `Lo que te define es lo que tú haces en tu entorno´. Y ésta es la que `desnuda´ de justificaciones a cualquier profesional. Es en este momento en el que aquellos que participan en las sesiones, empiezan a sentirse incómodos porque las preguntas ya no se dirigen hacia mercado, empresa, producto, recursos, medios o procesos. Su sentido cambia y apunta hacia ellos.

Otros hacen posible lo que tú consideras imposible.

Cuando un profesional acepta esta frase, es cuando empieza a hacerse las preguntas que realmente pueden ayudarle. Es un momento en el que ha `desnudado´ su perfil de factores externos e inicia un recorrido por lo que él hace y por cómo hace lo que él hace.

Quien llega a este punto es quien realmente se da la oportunidad no sólo de conocerse profesionalmente sino también de encontrar alternativas válidas e inmediatas para crecer.

Ahora, lo veo de otra forma (La columna de hoy 03-07-2015)

Interpreta la realidad desde otro punto de vista y ¡prepárate!

ViernesEste año está siendo el año de los correos electrónicos y de las llamadas telefónicas pidiendo apoyo. Son básicamente cuatro los entornos en los que un buen puñado de profesionales que han participado en proyectos con nosotros, se ponen en contacto otra vez para que les ayudemos a resolver situaciones profesionales a las que se están enfrentando:

  • Conflictos en relaciones interdepartamentales
  • Dificultades en promover la contribución de algún integrante del equipo
  • Negociaciones con clientes y/o proveedores que no se ven claras
  • Alternativas para abordar escenarios de comunicación concretos

En esta semana contactó conmigo uno de ellos en relación con el tercer punto, y después de analizar con él el escenario negociador, antes de plantear posibles estrategias de actuación, me dijo:

  • ¡Esto es apasionante! ¡Hasta me dan ganas de sentarme a negociar cuanto antes con este proveedor!

No pude contener la carcajada ante la pasión que transmitió con total sinceridad, cuando al principio de nuestra conversación, se mostraba con poco ánimo para abordar su negociación.

  • ¿Qué ha cambiado? La negociación es la misma, ¿no? – Le comenté consciente de lo que quería oírle decir.
  • No, no es la misma. -Dijo convencido- La negociación ha cambiado porque ahora he obtenido una nueva forma de interpretarla. Y como yo he cambiado mi forma de entenderla, también cambiará mi forma de intervenir en ella.

perspectivaCuando ajustas la perspectiva, ves con mayor claridad y globalidad.

A partir de ese momento, empezamos a trabajar las claves que parecía oportuno abordar en el proceso negociador. Establecimos alternativas para valorar el posicionamiento, estrategias según fuera éste, forma de utilizar los recursos de negociación, como defenderse de posibles estrategias de presión,…

Así como en la primera parte de nuestra conversación, hasta llegar a su apasionado comentario, quien impulsó el trabajo fui yo, a partir de este momento, quien actuaba de forma voluntaria y activamente proactiva, era él.

Había recuperado las riendas de la negociación simplemente con aprender a verla desde otra perspectiva.

Da criterio y luego conviértelo en fuente de estrategia.

 

 

El valor del primer minuto (la columna de hoy 29-05-2015)

Si lo desaprovechas, pierdes mucho más de un minuto.

En una de las sesiones de comunica y mueve, uno de los profesionales que participaba en el entrenamiento, me trasladó su sorpresa por una frase que pronuncié prácticamente al empezar:

  • Todos vosotros manejáis situaciones de interacción con otras personas en las que intentáis negociar, vender, gestionar equipos, implantar cambios, etc. Una de las claves que os ayudan a tener éxito o a perderlo, es qué hacéis en el primer minuto de la comunicación.

El participante se extrañó de esta afirmación y me dijo que si bien podía ser interesante hacer un buen inicio, pensaba que lo importante no estaba ahí, sino en el resto de la comunicación.

Le respondí que en una situación de comunicación todo es importante porque si algo no lo es, mejor evitarlo; pero que el inicio tiene una serie de “jueces” que nos van a dar veredictos a favor o en contra y que según sean estos veredictos, nuestra probabilidad de tener éxito estará muy condicionada.

  • Cuando inicias una comunicación -le comenté-, delante tienes una o varias personas que puede que te estén mirando, pero que seguramente se estarán escuchando a sí mismos, estarán pendientes de sus preocupaciones, sus intereses y, con gran probabilidad, con sólo mirarte, se habrán forjado una idea de ti que puede que no sea la que a ti te interese que tengan. Si no haces algo, la comunicación se puede complicar de tal modo, que pierdas las muchas o pocas oportunidades que tienes de salir airoso.

En ese momento, le cité los “jueces del primer minuto”:

  • El primero valora si eres capaz de captar la atención de todos los que tienes delante, sean los que sean. Si no lo consigues, te arriesgas a perder la oportunidad de engancharles desde el inicio, lo cual puede ser muy peligroso.
  • El segundo valora si transmites entusiasmo y convicción desde el primer segundo. Si no lo haces, es posible que los que te escuchan piensen que no te interesa estar ahí, que se “contagien” de tu bajo entusiasmo y que empiecen a sospechar de que lo que vayas a contarles.
  • El tercero analiza si les consigues ubicar desde el inicio con objeto de que todos ellos se sitúen ahí donde tú necesitas que lo hagan. Los que tienes delante están dirigiendo sus pensamientos hacia aquello que creen que se está tratando en la comunicación. Si no consigues que todos coincidan en esto, las percepciones que vas a provocar van a complicarte mucho la situación.
  • El cuarto evalúa si generas el clima adecuado, es decir, si consigues hacer coherente tu forma de comunicar con el tema que se va a tratar. Un auditorio no suele perdonar a quien no sabe conectar con ellos y a quien no provoca desde el inicio, un ambiente de comunicación coherente con lo que se pretende.
  • El quinto comprueba si desde el principio hablas conectando tu mensaje con algo que pueda interesar al auditorio. Si esto no lo haces, no provocarás la necesaria predisposición a seguir escuchándote.
  • Otro juez, te dirá si has conseguido ser diferente, es decir, que quienes te escuchan no te vean como han visto a otros comunicadores de forma que no te atribuyan características de otros que puedan perjudicarte.

En el momento en que sentamos esas bases, empezamos a entrenar técnicas que permitieran hacer del primer minuto, una lanzadera para el resto de la comunicación.

Y es que con frecuencia, se pierden oportunidades de empezar bien consiguiendo así perder la oportunidad de continuar mejor

Aunque el programa “comunica y mueve” está inicialmente ideado para universitarios, se crean grupos como éste en el que algunos profesionales se ponen en contacto con nosotros para organizar una sesión de comunicación. Toda una experiencia.

Comunicaymueve

Eficiencia y eficacia competencial (la columna de hoy 22-05-2015)

¿Realmente basta con aportar habilidades?

competenciasEsta semana he compartido sesión con un grupo de profesionales de diferentes departamentos, en la que hemos abordado el mundo competencial de la orientación a cliente con resultados. En ella se produjo un debate que creo interesante compartir con vosotros porque aborda un aspecto de los programas de aprendizaje competencial, que aún sigue huérfano de estrategias que ayuden a sacarle provecho.

  • Asistente: Desde el principio, veo aplicabilidad de todo lo que estamos trabajando a mi puesto de trabajo.
  • Consultor: ¿Por qué crees que está ocurriendo?
  • Asistente: En otros cursos, siendo interesantes, se habla de la técnica “x”, de la estrategia “y”, de mejores prácticas, de habilidades… Son contenidos interesantes, que te llaman la atención y que ves lógicos; pero al final, te das cuenta de que hay mucha distancia entre esos contenidos y la realidad que vivimos.
  • Consultor: Quizá el problema no está en esa “distancia” sino en no tener claro qué hace que una competencia se aplique realmente al puesto de trabajo y qué hace que esta aplicación genere consecuencias sobre los objetivos.

A partir de ahí, intenté explicarles cuáles eran los factores que debían contemplarse en un entrenamiento competencial:

  • PuzzleConsultor: Es muy difícil que un profesional que no asume el escenario en el que interviene, actúe de forma eficiente aprovechando los conocimientos y técnicas que ha adquirido a través de su experiencia.
  • Asistente: Parece lógico.
  • Consultor: Tan lógico es que esta cuestión se convierte necesariamente en un componente competencial al que suelo llamar “marco de referencia competencial” que necesariamente se debe trabajar. Se trata de ayudar a interpretar adecuadamente el escenario en el que trabajamos, poniendo en evidencia que es ahí donde debemos sortear dificultades y aprovechar oportunidades con nuestra actuación competencial.
  • Asistente: Algo así como que quien no asume su escenario o se resigna o se rebela disminuyendo, en ambos casos, su contribución ¿no?
  • Consultor: Rebelarse no es malo en sí, de hecho, muchas “rebeliones” aportan nuevas oportunidades de valor a la empresa, siempre y cuando persigan eso, la mejora. Las rebeliones que buscan el rechazo, son las que merman claramente la productividad.
  • Asistente: Me vienen varios ejemplos a la cabeza!!
  • Consultor: El segundo componente lo podemos llamar “motivación competencial”. Se trata de ser consciente de los riesgos y oportunidades que están en juego y sobre los que podemos actuar competencialmente y, por otra parte, de sentirnos responsables de hacer y hacer bien lo que exige nuestra posición profesional.
  • Asistente: Te refieres a que si no percibo valor o riesgo, no me sentiré impulsado a actuar y que si no percibo que es responsabilidad mía, intentaré derivar el esfuerzo hacia otros, ¿no?

Profundicé en el concepto de motivación para trasladarles una interpretación operativa y sencilla de manejar.

  • Consultor: El tercer componente, suelo llamarlo “armas competenciales”, integra los contenidos habituales de los programas de entrenamiento. Se trata del conocimiento que requiero para poder actuar en las situaciones que por mi trabajo, debo manejar, y de las habilidades que necesito poner en juego para ser eficiente y eficaz.
  • Asistente: Es lo que antes decíamos que vemos teórico en otras sesiones.
  • Consultor: Claro, probablemente porque no se ha relacionado adecuadamente con los otros componentes.
  • Asistente: ¿Hay más?
  • GAFASConsultor: Nos queda el cuarto, que es a mi juicio, el más importante de todos: el “criterio competencial”, la capacidad de interpretar con acierto cualquiera de las situaciones que debo manejar desde mi puesto de trabajo. A veces lo relaciono con esas gafas que debemos ponernos para entender dónde, porqué y para qué actuamos.
  • Asistente: En buena medida es lo que estamos haciendo aquí. Utilizar nuestras situaciones para entender qué debemos conseguir, cuáles son los factores que nos lo facilitan o dificultan y qué conocimientos y habilidades exigen poner en juego en cada momento.

No es la primera vez que surgen comentarios de esta naturaleza en los programas que tengo la suerte de compartir, y en muchas de las propuestas que ponemos encima de la mesa con nuestros clientes.

Si tengo claro que quiero formar a mi gente para provocar eficiencia y eficacia, es decir, contribución profesional, no me queda más remedio que evitar dejar huérfano a ningún componente competencial.

Trabajar sólo la habilidad viene bien, los asistentes quedan encantados si cuentas con un buen formador, pero el efecto posterior en el puesto de trabajo es mínimo y depende más de la voluntad del asistente que de la aportación real del programa competencial.

Desarrollar una competencia exige ayudar a asumir el escenario, movilizar la “motivación competencial“, complementar las “armas competenciales” ya sean conocimiento o habilidades y, sobretodo, aportar algún modelo que pueda convertirse en esas “gafas” que garanticen la coherencia del criterio con el que se interpreta la realidad profesional.

Cuéntame un cuento (La columna de hoy 27-02-15)

Necesito una moraleja que me renueve

ViernesEstaba a punto de terminar una sesión de trabajo con directores de diferentes áreas de una organización. Tres días intensos de trabajo en los que se dieron cita el corto, el medio y el largo plazo provocando reiteradas discusiones que servían para avanzar en la meta del trabajo. El nivel que se alcanzó fue alto, todos pusieron sus opiniones y experiencia al servicio de los demás incluso dejando que las preocupaciones formaran parte abierta de la sesión.

Decidí regalarles un cuento como despedida y lo hice poniendo ilusión y emoción para que el regalo de la moraleja quedara bien envuelto. Todos aplaudieron y nos despedimos unos de otros satisfechos por el trabajo realizado.

Cuando estaba recogiendo mis papeles, vi que uno de los asistentes permanecía sentado en el aula mirando cómo guardaba mi portátil. Era el de mayor experiencia y responsabilidad de todos. Le pregunté si le ocurría algo y me dijo:

  • Necesitaba escuchar ese cuento

CuentoDejé el ordenador en el suelo y me apoyé en una de las mesas esperando a que continuara.

  • Los últimos meses están siendo muy difíciles. Ya lo hemos hablado durante estos tres días. Presión, incidencias, conflictos, discusiones, malestar, sensación de no llegar,…
  • No está siendo fácil para nadie – Afirmé.
  • Nos convertimos en máquinas de actuar, en pensar sin tiempo, en atender a múltiples problemas simultáneamente y no nos damos cuenta de que eso nos va afectando por dentro y de que necesitamos que alguien nos cuente un cuento de vez en cuando, para encontrar un pequeño momento de tranquilidad que nos ayude a renovarnos.
  • Si he conseguido eso, doy por bien traído el esfuerzo de esta sesión.
  • Quizá debiéramos dejar más espacio a la emoción de los cuentos y a la renovación que nos regalan sus moralejas. Gracias por estos últimos minutos.

Cuando personas como él, directivos de nivel, de los que “generan respeto”, abren la puerta de sus emociones con esa sinceridad, también me regalan una moraleja que en buena medida, me renueva.

Quizá deberíamos contar y compartir más cuentos.

Nos complicamos la vida (la columna de hoy 13-02-15)

ViernesMe entusiasmó y ahora me arrepiento

Comentaba alguien cercano que le habían pedido que realizara la descripción de los comportamientos asociados a las principales competencias de su organización:

  • Me entusiasmó el trabajo cuando me lo pidieron – me dijo -, y la primera de las competencias la completé rápido; pero cuando tuve que enfrentarme a las demás, me di cuenta de que repetía conceptos, de que no estaba tan claro como creía y empecé a dudar de la operatividad de lo que me habían pedido.

Le pregunté que cuáles eran las fuentes a las que había acudido para realizar el trabajo y me pasó un largo listado de nombres y de clasificaciones.

  • En cuanto empecé a recopilar información, me di cuenta de que no había ninguna que me convenciera.

laberintoEl trabajo lo había completado y lo presentó internamente en su empresa. El resultado tuvo su lado bueno y su lado “oscuro”.

  • Les encantó el planteamiento inicial, lo vieron sólido; pero cuando intenté exponer las diferencias entre los comportamientos de las diferentes competencias, noté que perdían interés. Terminaron diciéndome que adelante con ello y que se lo pasara a quienes debían implantarlo en la organización. ¡¡Creo que les he pasado una patata caliente!! No sé cómo conseguirán que los que tienen que evaluar, entiendan y manejen con soltura algo tan complejo.

Es verdad. No es infrecuente que los sistemas de gestión del desempeño basados exclusivamente en el concepto tradicional de competencias suelan ser complejos, difíciles de anclar al terreno de juego y que terminen por ser entendidos, a duras penas, sólo por quienes los han diseñado.

Todo un reto.