El mundo profesional requiere de personas que no sólo sean capaces de actuar, sino garanticen que su actuación nace de una capacidad de entender con solidez el entorno donde intervienen.

Me ha sorprendido el número de visitas que ha provocado la entrada `Competencias, ¿sabemos de qué estamos hablando´ y , más llamativo aún, los comentarios, recibidos a través de diferentes canales, profundizando con interés sobre este tema y pidiendo mayor desarrollo.

Si eres de los que la entrada del blog le interesó, te propongo profundizar `pasando de lo estático a lo dinámico´ abordando cómo interactúan las variables competenciales.

Te aseguro que es un viaje que no deja indiferente.

¿Para qué saber cómo interactúan las variables competenciales?

`La importancia de un modelo profesional no se limita al derivado de conocer sus componentes y variables, sino fundamentalmente, de la referencia que nos da para comprender cómo la interacción entre éstos condiciona los cambios que experimentamos en la realidad´

Un modelo va más allá de una lista de factores que intervienen en una realidad poniéndolos de forma `atractiva´. Si nos quedamos en esto obtendremos los pocos beneficios y muchos quebraderos de cabeza que se experimentan en no pocas organizaciones.

El modelo, para que realmente genere valor, está para generar consecuencias:

 Interpretar una realidad determinada con acierto
 Identificar riesgos y oportunidades a corto, medio y largo plazo
 Seleccionar palancas sobre las que se puede/debe intervenir
 Verificar los conocimientos y habilidades que exige esa realidad
 Diseñar estrategias dirigidas a finalidades de valor organizativo
 Definir los procesos, técnicas y habilidades más adecuados
 Obtener conocimiento a través de la experiencia de intervenir

Esto exige que el modelo contenga y explique las interrelaciones que puedan producirse entre sus componentes, las cuales permitirán explicar el `causa-efecto´ de muchas partes de la historia de profesionales que se responsabilizan de un puesto de trabajo concreto en una organización.

Si tú tienes como responsabilidad evaluar a otras personas o definir políticas organizativas relacionadas con la gestión del desempeño y la contribución profesional, tu trabajo condiciona un mayor o menor impacto sobre políticas de retribución, carreras profesionales, formación, desarrollo e, incluso, posibles desvinculaciones de la empresa. En otras palabras, tienes una enorme responsabilidad en condicionar cómo se distribuye el esfuerzo inversor de la compañía y, no menos importante, en acertar o no en relación con el hoy y el mañana de profesionales de tu organización.

¡¡Enorme responsabilidad!!

Cómo interactúan los componentes competenciales

Echemos mano de los puntos que he citado antes y asociemos a cada uno claves que requieren:

 Interpretar una realidad determinada con acierto
— Disponer de visión global
— Ser consciente de los objetivos asociados a esta realidad
— Evaluar lo que es prioritario y lo que puede acontecer a corto, medio, largo plazo
— Ver en qué medida es coherente con nuestras expectativas e intereses

 Identificar riesgos y oportunidades a corto, medio y largo plazo – Este punto tiene un claro efecto sobre la motivación:
— Pone en evidencia consecuencias derivadas tanto de si se interviene en la realidad como de si no se hace nada.
— Nos hace ver lo que, en realidad, nos estamos jugando en ella
— Nos permite identificar cuáles son nuestras responsabilidades de actuación

 Seleccionar palancas sobre las que se puede/debe intervenir
— Tener enfoque, es decir, saber por dónde debemos movernos
— Reforzar nuestra seguridad
— Poder valorar la viabilidad, coste y repercusión de alternativas de actuación
— Valorar los recursos y personas que deben participar en ello

 Verificar los conocimientos y habilidades que exige esa realidad:
— Saber si disponemos de lo necesario para actuar nosotros
— Identificar a otras personas que dispongan de esos conocimientos y habilidades
— Valorar los déficits de partida que tenemos y buscar alternativas para cubrirlos
— Incrementar nuestra seguridad por la sensación de sentirnos capaces de actuar
— Aumentar nuestra motivación por ver posible la obtención de resultados

 Diseñar estrategias dirigidas a finalidades de valor organizativo:
— Tener clara la finalidad hacia la que dirigir nuestro esfuerzo o el de otros
— Orientar la organización de responsabilidades nuestra y/o de otros
— Atender a la exigencia de las barreras que podemos encontrarnos
— Poder trazar un plan de acción planificado en el tiempo
— Incrementar nuestra seguridad por saber qué debe ocurrir y cuándo
— Aumentar nuestra motivación por ver posible la obtención de resultados

 Definir los procesos, técnicas y habilidades más adecuados:
— Seleccionar los conocimientos y habilidades más adecuados
— Seleccionar las personas que con mayor probabilidad de éxito puedan actuar
— Aprovechar la situación para formar/entrenar a otros o incluso a nosotros
— Tener claros los ítems para evaluar si actuamos bien o no y si los procesos que hemos decido poner en juego, funcionan.

 Obtener conocimiento a través de la experiencia de intervenir:
— Tener la seguridad de que podemos controlar eficiencia (rendimiento/desempeño) y eficacia (consecuencias/resultados/contribución)
— Asociar al plan de acción las alertas y medidas correctoras necesarias
— Aumentar nuestra motivación por ver controlada la obtención de resultados

 

Entrar en cómo cada componente influye en los demás

Vamos a intentarlo. Vayamos componente por componente

 Criterio: Definimos criterio como la referencia mental que nos permite interpretar con acierto una situación determinada. Se compone de tres elementos clave:
— Visión global: Hace referencia a la referencia mental en concreto, esa estructura de pensamiento que utilizamos para abordar la interpretación de una realidad de forma coherente con el conjunto de variables que la integran. ¡¡Un modelo competencial es precisamente esto!!
— Objetivos: Supone ser capaz de reconocer lo que la situación nos pide que consigamos obtener o evitar teniendo claras las prioridades a corto, medio y largo plazo.
— Coherencia: Con nuestros principios y valores. Este punto nos indica si consideramos que la realidad que estamos analizando y su exigencia, están alineadas con lo que nosotros consideramos adecuado y necesario.
Si esto es criterio, ¿qué puede favorecerlo o dificultarlo? Usemos una tabla para buscar respuestas.

En ella, en la primera celda de la primera línea, indico que `criterio´ es el componente que estoy analizando. El resto de celdas de la primera columna contienen el resto de componentes del modelo. Las dos columnas de la derecha se encabezan con dos situaciones opuestas: aquéllas en las que los componentes son óptimos (por lo que ahí escribiremos efectos que esto tiene sobre el criterio) y aquéllas en que los componentes no son adecuados (por lo que escribiremos sus efectos sobre criterio).

No pienses que esta tabla está completa, es una referencia que puede servirte para ir completándola en función de tu experiencia y conocimiento.

 Motivación: Como he comentado en otros contenidos del blog, la motivación tiene tres elementos característicos (intensidad, valencia e intencionalidad) y dos palancas esenciales (implicación y responsabilidad). Compartamos algunas reflexiones utilizando una tabla similar a la anterior.

 Herramientas competenciales: Distinguimos conocimiento (resultado del aprendizaje) y habilidad (comportamientos también resultado del aprendizaje).

 Eficiencia competencial: Hace referencia a si actuamos bien o no, a si obtenemos un adecuado nivel de rendimiento en nuestro hacer. Es en esta variable donde se evidencian los comportamientos que utilizamos y que sirven para valorarnos.
 Eficacia competencial: Este último componente te lo dejo a ti. Crea tu propia tabla y complétala. Verás que es algo sencillo cuando dispones de una estructura que te orienta en el trabajo.

Los errores más frecuentes al realizar una “evaluación competencial”

Este esquema puede servirme para poner énfasis en algunos de los errores que se producen en las evaluaciones. El esquema indica que una evaluación nace de poner en evidencia hechos que ocurren y ocurrieron (a través de la investigación en aquellos pasados y en los actuales a los que no tenemos acceso, y a través de la observación en aquellos a los que tenemos acceso). También nos detalla un paso más en la evaluación que la elaboración de atribuciones, es decir, asociar a cada hecho un significado competencial o un valor competencial.

Con esto como referencia, te resultará sencillo seguir la lista de algunos de los errores que se cometen por parte de los evaluadores (ojo, que evalúan a otras personas o a sí mismos).
 No tener en cuenta la historia previa de la persona
 Omitir hechos pasados o actuales de relevancia
 No investigar hechos de forma adecuada (por no saber, querer o poder)
 No observar hechos de foram adecuada (por no saber, querer o poder)
 Realizar atribuciones sesgadas
 Desvincular las atribuciones de la intencionalidad de la evaluación
 …

Pero, vayamos ahora a los errores derivados de no contar con un modelo competencial o de usarlo de manera inadecuada.
 Precipitación en la conclusión de una evaluación
 Realizar una valoración parcial y darla como valoración global
 Confundir la valoración por atribuir un valor determinado a un componente, cuando en realidad, es otro el que está condicionando que el primero adopte un valor más bajo del que en realidad es capaz de hacer
 Confundir eficacia con eficiencia
 Confundir eficiencia con perfil
 …

Con esto no quiero realizar un análisis exhaustivo de los errores que se comenten, sino alertar sobre la gran variedad de errores que pueden ver la luz si no se adopta un modelo válido como referencia. La valoración de un perfil profesional no puede hacerse confiando en la intuición. Sí, hay personas que “tienen una gran intuición” y, permíteme decirte que precisamente éstas son las que tienen mayor riesgo de error porque no sienten la necesidad de “profesionalizar” su evaluación.

¿Funciona esto por igual en todas las competencias?

¡Claro que sí! Todas las competencias tienen su `criterio competencial´ (la forma de interpretar una situación en función del tipo de competencia que estemos trabajando), sus `herramientas competenciales´ (los conocimientos y habilidades que son necesarios para demostrar un nivel determinado en esa competencia), la `motivación competencial´ (la predisposición que se demuestra para utilizar esa competencia en la actividad diaria o en aquélla que se esté valorando) y la `actuación competencial´ (lo que se hace, cómo se hace, el rendimiento que se muestra y el resultado que se consigue, es decir, la eficiencia y la eficacia competenciales).

Es necesario conocer qué criterio está asociado a una competencia, cuáles son sus conocimientos y habilidades clave, qué factores son los que condicionan la predisposición a usarla y qué claves permiten valorar y movilizar su eficiencia y eficacia.

Esto último nos adentra en los conceptos de estrategia, técnicas y procesos.

Pero para eso, ¡¡hay que buscar otro momento!!