Balance

¿Cuántas veces hemos tenido la experiencia de hacer un alto en el camino, echar la vista atrás y replantearnos lo que debemos hacer a partir de entonces?

Es una buena práctica profesional y personal, si se hace bien, que en el entorno organizativo, se la nombra de diferentes formas: `Reunión de balance´, `Kick Off´, `Reunión de punto´,… Una práctica que permite alejarnos de la confusión del día a día, tomando perspectiva a partir de él y reinterpretarlo según la referencia de intereses organizativos, personales, sociales, familiares y/o profesionales.

A pesar de los muchos beneficios que pueden derivarse de esta práctica, no está exenta de riesgos, de conflictos. Pueden condicionarse por un sinfín de causas: No saber gestionar estos momentos de reflexión, confrontación de criterios, intereses enfrentados, visiones contrapuestas, entornos de desconfianza, históricos negativos,…

Si gestionas equipos, sabrás mucho de esto y, si no gestionas equipos, pero tienes un `jefe´que te haya invitado a estos momentos de reflexión, estoy convencido de que también sabrás mucho de esto.

Alguien que siendo jefe, supo ser también mi maestro, me enseñó algo importante.

Él me hablaba de una cadena que le gustaba llamar: `principio-valor-criterio-método´

  • Jaime -me decía intentando instruirme-, cuando tengas una reunión con alguien de tu equipo para hacer balance de un periodo, no te olvides de esta cadena. Te ayudará a ti y, lo que es más importante, a él.

Debo reconocer que en ese momento no supe ver todo el alcance de lo que compartía conmigo. Con el tiempo, ha ido cobrando mayor significado. Voy a intentar traducirlo de la forma más sencilla que pueda.

Los Principios con mayúscula.

Un término que, a mi juicio, no se maneja con demasiado acierto y que, como me decía mi `jefe´, actúa silenciosamente pero de forma implacable. Es bueno entenderlo.

Los Principios (insisto, con mayúscula, para diferenciarlos de otros) son verdades irrenunciables. Su validez no depende de nuestra interpretación, sencillamente son. Están ahí, para todas las personas, para ti y para mí. Son referencias imprescindibles para el ser humano y que debieran guiar todo nuestro comportamiento aunque, como bien sabemos, no es lo que ocurre habitualmente.

Los principios están ahí, en nuestro interior, marcan límites que no debiéramos rebasar jamás. Hay quien los conceptualiza como los `derechos´ y `deberes´ que tenemos por el simple hecho de ser seres humanos. Otros los intentan explicar tomando como referencia la declaración de derechos humanos. Te incluyo una imagen con 10 derechos humanos para que puedas tenerla como referencia.

¿Por qué hablar de Principios en este contenido? Por algo más sencillo de lo que parece y que voy a tratar en el siguiente punto.

Los valores. Intereses que nos mueven.

Cada uno de nosotros, las organizaciones también, nos movemos en función de algo que buscamos, algo que queremos evitar, algo que necesitamos proteger o algo que debemos eliminar. Todo esto son intereses, expectativas, necesidades. Llámalo como consideres mejor, pero debes saber que a todo esto, se le conoce con el término de `valores´, el conjunto de necesidades que tenemos las personas y también las que tienen las organizaciones, que no dejan de ser entes jurídicos que están manejados por personas.

Cuando los valores están alineados con los Principios, se les denomina así, `valores´. Cuando, por la razón que sea, un valor va en contra de los Principios, es decir, cuando una persona u organización persigue satisfacer un interés o necesidad que entra en conflicto con algún Principio fundamental, se habla de `anti-valor´.

Mi `jefe´ incluía en su cadena los dos términos `principio-valor-…´ precisamente para alertarme de que en cualquier reunión de balance que tuviera con mi equipo futuro, debía ser consciente de que los intereses (valores) que tuvieran protagonismo en ese momento, ya fueran míos, de mi equipo o de mi organización, debía tener claro que no entraran en conflicto con ningún Principio, que no se convirtieran en `anti-valor´.

La relativización como forma de justificar el anti-valor.

Me comentaba lo siguiente:

  • Son muchas las personas y organizaciones que ponen en práctica acciones para conseguir satisfacer necesidades que van en contra de algún Principio fundamental, convirtiendo esas necesidades en anti-valores. Si no renuncian a ello, necesitan justificarse y, para ello, utilizan argumentos que conviertan esa necesidad en algo irrenunciable, que minimicen la importancia de las consecuencias, que eludan la responsabilidad sobre éstas, que se apoyen en temas como el de que `el fin justifica los medios´, o sencillamente, que nieguen la realidad de que esa necesidad es un anti-valor.
  • Creo que me vienen muchos ejemplos a la cabeza -le dije-.
  •  Sí, es frecuente, por desgracia, muy frecuente. Cuando eso ocurre en una reunión de balance, la persona que tienes delante `sabe´ que algo no funciona, que no es correcto a pesar de que tú hagas un esfuerzo creativo y entusiasta para convencerla.
  • Lo sabe ella y lo sabes tú, ¿no?
  • Así es. Aunque quizá no seamos conscientes del `alejamiento del Principio que hemos provocado´ de forma inmediata, algún momento nuestro cerebro nos lanza la alerta y según sea ese alejamiento, según sea el Principio transgredido, nos sentiremos incómodos y precisaremos reaccionar. Ojalá en ese momento corrigiéramos nuestra conducta, pero lo más frecuente es que busquemos, como te he dicho antes, hechos que justifiquen nuestra conducta. Es lo que los psicólogos llaman “disociación cognitiva”. Como hemos actuado con incoherencia en relación con los Principios, nos sentimos mal y lo superamos en un porcentaje muy alto de ocasiones recurriendo a la justificación. Esta nos devuelve la `tranquilidad´ porque nos convence de que lo que hemos hecho ha ocurrido no debido a una `falta´ nuestra sino a factores externos o internos que nos han obligado a ello o a evitar mayores riesgos.

Con esto, él quería hacerme ver que en estas reuniones se producen muchos conflictos de intereses entre lo que tú, él y la organización quiere. Es algo normal y esperable en ámbitos organizativos.

Siendo esto así, él me recomendaba que hiciera un esfuerzo por asegurarme de saber cuáles eran los conflictos de intereses que podrían producirse, de tener claro que las decisiones a tomar fueran consecuentes y que no tuviera miedo a explorar el pensamiento de otros para asegurarme de que buscaba las mejores alternativas para conciliar unos intereses con otros sin renunciar ni a los objetivos y estrategias de la empresa, ni al necesario amparo de los Principios.

Y ahí, entraba en acción el Criterio. Pero esto lo dejaré para otro momento

Somos complicados los humanos. Complicados y apasionadamente interesantes.

Lo difícil de aprender es perseverar en `hacer´ y dar finalidad a ese `hacer´

Nos ilusionamos con contenidos formativos que después quedan en el olvido.

Estos días atrás, en una de las sesiones individuales y grupales que llenan parte de mi quehacer profesional, discutía con un directivo sobre la importancia de la comunicación como base esencial del perfil competencial.

Utilicé como referencia el libro que escribí sobre comunicación (te dejo un link en la imagen por si quieres profundizar en él).

  • Acabamos de vivir una experiencia -le comentaba- gracias a la cual se demuestra en en poco más de dos horas, habéis conseguido mejorar sensiblemente vuestro impacto comunicativo.
  • Así es -respondió aún ilusionado por el rápido y sensible efecto que había conseguido con las técnicas que estábamos compartiendo-. Lo curioso es que parece fácil.
  • Comunicar bien no es difícil. Ser un maestro, sí lo es. Vuestra obligación no es ser maestros; sí lo es garantizar que manejáis bien la comunicación con todos aquellos interlocutores con los que debéis interactuar por vuestro puesto de trabajo.
  • Está siendo una sesión muy buena -seguía ilusionado-, creo que esto nos va a marcar un antes y un después.
  • No lo creo.

Esta afirmación mía fue la que provocó la discusión. Se sintieron extrañados de que precisamente quien estaba impartiendo la sesión, les dijera aquello. Incluso alguno de ellos se sintió algo ofendido.

  • Ahora, estáis motivados por el efecto que acabáis de experimentar y porque veis que con él, tenéis por delante muchas oportunidades para evitar errores comunes y para aprovechar oportunidades. Saldréis de aquí con un compromiso firme. ¡Voy a aplicar todo esto día a día! ¡Lo necesito! ¡Es mi responsabilidad! Sin embargo, os aseguro que ni el 10% de vosotros lo va a hacer.

Me preguntaron por los motivos de mi afirmación. Les dije que el `buen´ aprendizaje necesita de 4 esfuerzos imprescindibles:

  1. Ser consciente de la necesidad de aprender y mantenerla viva.
  2. Acceder a contenidos de aprendizaje válidos y aplicables.
  3. Identificar aquéllas situaciones de nuestro día a día en las que podemos entrenar los contenidos de aprendizaje.
  4. Asegurarnos de que nuestro compromiso se va a mantener en el tiempo a pesar de las circunstancias.

Les dije que si sólo fueran necesarios los tres primeros puntos, el 100% de ellos lo harían; pero que teniendo en cuenta el último, sólo lo conseguirían el 10%.

  • Y eso, ¿por qué? – Me preguntaron
  • Porque en el día a día es donde nos encontramos con nosotros mismos. Surgen imprevistos, nuevas prioridades que hacen que nuestra cabeza vaya `olvidando´el compromiso que hicimos, éste se va desplazando, dejamos de atenderlo y cuando más adelante nos preguntan, nos justificamos diciendo que era imposible de hacer. Sin embargo, no es así. Aquéllos que basan su compromiso no sólo en los tres primeros puntos, sino también en el cuarto y cuidan especialmente este último, son los que lo consiguen demostrando que sí es posible.

Se quedaron en silencio y aproveché para decirles:

El que seáis buenos comunicadores no depende de vuestro entorno, de vuestro puesto, depende exclusivamente de vosotros.

Reinterpretar para promover valor

No sólo se trata de conseguir más recursos

Un proyecto ibérico, centrado en el equipo comercial de nuestro país vecino, Portugal, en el que coinciden múltiples factores, muchos de ellos, fuera del alcance de las atribuciones de este equipo, junto con la realidad de la lógica exigencia de conseguir cubrir el presupuesto objetivo de 2019.

Un reto complejo y percibido como difícil habida cuenta de esos factores y de la realidad de un equipo que en 2018 no podía denominarse aún equipo por diferentes razones que no voy a detallar aquí, que reclama más recursos, seguro que con razones de peso, pero sin posibilidad, al menos a corto plazo, de acceder a ellos.

La dirección comercial, un profesional que acepta el reto después de darle muchas vueltas, toma las riendas en 2018 y empieza a introducir cambios. Cambios sin prácticamente conseguir nuevos recursos. Cambios que se centran en ajustar el modelo comercial, alinear a los profesionales que están llenos de desconfianza, dar orientaciones claras, estar a su lado sin perder la esencia de su posición.

Donde muchos pensaban que no había qué rascar, empiezan a surgir pequeños resultados. El ejercicio 2019 transcurre con dificultad, con un mercado que se resiste y con esa continua sensación de que “no llegamos, no llegamos”.

Se empiezan a corregir tendencias. Ese mes a mes por debajo de presupuesto, va recortando el gap entre lo conseguido y lo exigido. La calidad de las ofertas mejora, la vinculación con clientes progresa. ¿Llegarán a objetivo? Aún no lo sabemos a ciencia cierta; pero son ya un equipo, han cogido las riendas, están corrigiendo tendencias, se plantean su trabajo con criterio.

Un gran experiencia compartir con ellos parte de este esfuerzo.

Enhorabuena. Lleguéis o no a presupuesto, os merecéis ya un indiscutible reconocimiento.

Cinturón Negro en Trabajo en Equipo

Un nuevo grupo, un compromiso firme.

Este pasado viernes dimos inicio a la segunda edición del taller “Cinturón Negro de Equipo” en el Grado Inmobiliario de la UPM. Una clara apuesta por la preparación de nuestros jóvenes universitarios para aquéllo que será un determinante claro de su futuro valor profesional.

Mi compromiso: Poner en sus manos el criterio, estrategias, técnicas y habilidades que serán las que les permitan manejar adecuadamente las situaciones de interacción con equipos jerárquicos, funcionales y por proyectos, todas ellas derivadas de lo que les exija su trayectoria profesional.

Un recorrido apasionante:

  1. Cinturón blanco: Obtén visión y criterio para poder interpretar qué demanda de ti el trabajo en equipo
  2. Cinturón amarillo: Aprende a crear identidad de equipo a través de las consecuencias de los resultados que éste debe condicionar.
  3. Cinturón naranja: Asume tu papel y conoce cómo debe interrelacionarse con el del resto del equipo y con el de personas ajenas a él.
  4. Cinturón verde: Valora en qué medida dispones de lo necesario para enfrentarte con éxito a tu responsabilidad dentro del equipo. Sé capaz de que los demás también sean conscientes.
  5. Cinturón azul: Convierte el día a día del equipo en una fuente de seguimiento de eficiencia. No esperes a los resultados, sería demasiado tarde.
  6. Cinturón marrón: Adquiere las técnicas necesarias para manejar con éxito las situaciones de interacción a las que deberás enfrentarte por el papel que tienes en el equipo.
  7. Cinturón negro: Conviértete en referencia de crecimiento de los demás.

Como les dije durante la sesión: “Ojalá nosotros hubiéramos tenido la oportunidad de abordar estos contenidos en nuestra época universitaria. No sólo habría supuesto un beneficio claro para nosotros, sino también, especialmente, para todas aquellas personas que a lo largo de nuestra experiencia, han tenido que acompañarnos mientras aprendíamos.”

La primera edición fue un viaje inolvidable. Estoy convencido de que esta segunda será también una experiencia magnífica. Los alumnos de ambas demuestran ser personas preocupadas y ocupadas en su futuro profesional.

Ranking TopTen – Experiencias ´18

Una experiencia sin consecuencias está condenada al olvido y quien la ha vivido, pierde el valor que podría haber obtenido de ella. Dice mi amigo y mentor, el Barquero, que las consecuencias no sólo derivan de la experiencia en sí, sino, especialmente, de la intención de generarlas y de aprovecharlas por parte de los que la protagonizan.

Reflexionar es una clara palanca de crecimiento

De ahí que aproveche estos minutos de inesperada tranquilidad para recuperar las principales vivencias profesionales de este pasado ejercicio. Son diez proyectos de los que, como siempre, no es sencillo decir si hemos aportado más de lo que hemos obtenido al realizarlos.

La confianza como palanca de contribución
Sector: Financiero
Colectivo: Servicios centrales y staff de territoriales
Objetivo:  Dotar del modelo “8 variables de la confianza” y de las herramientas asociadas para su implantación en la gestión de clientes internos y externos.
El comité de dirección movilizador de confianza organizativa
Sector: Construcción
Colectivo: Comité de Dirección
Objetivo:  Definir el plan de intervención a corto, medio y largo plazo para movilizar la credibilidad, fiabilidad, concordancia y equidad en la actividad organizativa a todos los niveles.
Responsabilizar y comprometer en la estrategia de negocio
Sector: Servicios de información
Colectivo: Dirección Comercial
Objetivo:  Definir y comprometer en la estrategia comercial 2019 alineada a las expectativas del grupo internacional
Reposicionamiento profesional a través de la intervención individual
Sector: Industrial
Colectivo: Directiva Financiera
Objetivo:  Desarrollo competencial ajustado a la exigencia de gestión del equipo financiero, a través de la intervención profesional
El liderazgo a través de la alta dirección
Sector: Construcción
Colectivo: Segundo nivel directivo
Objetivo:  Incorporar el modelo de liderazgo y sus herramientas asociadas para promover y controlar el desempeño y contribución según la realidad de las diferentes áreas funcionales de la organización.
La comunicación de 5´ para la captación de inversores
Sector: Nuevas tecnologías
Colectivo: Startups
Objetivo:  Ajustar la estrategia y proceso de comunicación de proyectos innovadores para la captación de inversores en sesiones de corta duración
Modelo estratégico de Recursos Humanos
Sector: Transporte
Colectivo: Comité de Dirección
Objetivo:  Definir la estrategia y modelo de gestión en RRHH según el Business Plan a 4 años
Impulsar la implantación del Plan Estratégico de Mantenimiento
Sector: Industrial
Colectivo: Dirección de Mantenimiento
Objetivo:  Incorporar herramientas de gestión de equipos para la efectiva implantación del plan estratégico de mantenimiento
La comunicación como herramienta de formación profesional
Sector: Formación Profesional
Colectivo: Profesorado de FP
Objetivo:  Entrenamiento en el manejo de estrategias de comunicación adaptadas al escenario profesional de los profesores de FP.
Claves de la puesta en marcha del Plan Comercial para 2019
Sector: Despachos Profesionales
Colectivo: Gerentes de despachos profesionales
Objetivo:  Aportar pautas, proceso y herramientas para el diseño e implementación del plan comercial del despacho para 2019

 

¿Porqué hablar del SAR en NeuroComunicación?

Las conclusiones de los maestros antiguos se ven avaladas por la neurociencia.

Recuerdo mis primeros encuentros con quien se convertiría en uno de mis maestros. Rafa fue un gran comunicador y su compromiso era compartir su conocimiento con otras personas. Tuve la suerte de ser una de ellas y hoy siguen viviendo en mi cabeza sus enseñanzas.

Como otros grandes formadores, él nos daba criterio para aprender. Una de las materias que impartía trataba de la comunicación y en ella, hacía hincapié en la importancia de ser capaz de “captar la atención del auditorio“. Algo que se nos antojaba obvio y que dejaba de serlo cuando Rafa nos explicaba las técnicas que permitían conseguirlo. Sencillas acciones que provocaban una sorprendente mezcla de atención e interés en tu auditorio, fuera éste de una o muchas personas.

Seguramente habrás tenido la oportunidad de aprender de este tipo de técnicas y de asumir su importancia; pero, ¿por qué el cerebro de nuestro auditorio reacciona frente a estas técnicas?

Si descubrimos el por qué, aprenderemos claramente el cómo.

Déjame que te hable de algo que puede que hayas oído mencionar, puede que ya conozcas en profundidad o puede que sea ésta la primera vez que te lo presentan. Quiero hablarte de una estructura cerebral conocida con las siglas SAR (Sistema de Activación Reticular) y también con el nombre Filtro Reticular.

No pretendo aburrirte con tecnicismos, pero te pido que sigas leyendo hasta el final porque es algo que ayuda a entender el por qué de muchas reacciones en comunicación.

El SAR es una estructura, aún no muy conocida como ocurre con muchas estructuras del cerebro, que se ubica en el llamado Tallo Cerebral (si pones tu mano en la nuca, en la parte que empieza el cuello, estarás muy cerca de él) que tiene la peculiaridad de intermediar entre diferentes estructuras: Por una parte, el llamado sistema ascendente, conecta con la corteza cerebral, el hipotálamo y el tálamo; por otra parte, el sistema descendente, lo hace con el cerebelo y nervios sensoriales. En otras palabras, el SAR conecta la zona de nuestra consciencia y capacidades cognitivas con funciones involuntarias como son los reflejos y la información que procede de todos nuestros sentidos.

Como intermediario, el SAR actúa como filtro de la información.

Son muchas sus funciones, pero en la que te invito a detenerte es precisamente en la de su papel como filtro. Esto significa que en él se asienta nuestra capacidad de centrar la atención sólo en aquello que el SAR considera relevante.

Piensa que tu cerebro, a través de los sentidos, puede estar registrando en un momento dado, unos ocho millones de bits de información (¡ojo!, 8.000.000) y de éstos, el SAR se encarga de rechazar más del 99% quedándose sólo con aquello que ve “interesante. Es decir, de todo lo que oímos, vemos, tocamos, sentimos, etc., este Filtro Reticular sólo deja pasar a nuestra consciencia una pequeña parte. ¡A Dios gracias!, nuestros pensamientos se fundirían si tuvieran que manejar toda esa información al mismo tiempo.

¿Qué criterios utiliza el SAR para filtrar la información?

Se trata de una estructura que, como no podía ser de otra forma, está a nuestro servicio, que actúa según lo que nos puede afectar tanto por lo “bueno”, como por lo “malo”. Es decir, todo lo que se salga de lo esperable, toda amenaza, todo lo que tenga que ver con expectativas que tenemos en ese momento, con nuestros temores, deseos, etc., toda esta información tendrá la posibilidad de que el SAR diga: ¡Venga, pasa, adelante, ve a la parte consciente del cerebro!

Está programada para reaccionar atendiendo a la información relevante. ¿Por qué crees que cuando un matrimonio está recién embarazado, se sorprende al ver muchas más embarazadas por la calle que antes? La razón no está en que haya más embarazos, sino en que el SAR, tanto de ella como de él, atiende a la información relacionada con embarazos con mucha más intensidad que antes y, por ello, “detecta” muchas mujeres embarazadas que antes ni habría reparado en ellas.

¿Qué tiene que ver esto con la comunicación?

¡¡Mucho!! Retomo el inicio de este blog en el que compartía contigo mis primeros momentos con Rafa, mi maestro, en los que insistía en lo importante que es captar la atención de nuestro auditorio y en los que aportaba técnicas para conseguirlo, entre ellas, los conocidos “captadores de atención“.

En aquél momento, recuerdo que me aprendí estos captadores y los empecé a poner en juego con muy buenos resultados; pero no profundicé en los motivos por los que funcionan tan bien. El SAR tiene la culpa. Las técnicas de captación de la atención aprovechan la programación neuronal del Filtro Reticular e incluso, incorporan nuevos elementos en dicha programación que condicionan a la persona a que atienda a lo que estas técnicas pretenden.

Cuando aprendes esto, te haces con algo esencial en un comunicador. Aprendes a preparar tu exposición con los contenidos, secuencias, apoyos visuales y puesta en escena que te garantiza tener en tus manos la atención del auditorio desde el primer instante de tu comunicación. No sólo eso, aprendes a poner en juego estrategias que ayudan a recuperar la atención cuando, por el motivo que sea, se ha perdido. ¡¡Y esto, no es algo que ocurra sólo una vez!!

Si buscas información sobre el SAR, prácticamente todo lo que encontrarás habla de auto-condicionamiento.

Y es normal, porque si tenemos de un sistema que podemos programar para que esté alerta sobre aquella información que tenga algo que ver con nuestros intereses y preocupaciones, puede ser una herramienta útil para promover nuestras posibilidades de conseguir lo primero y defendernos de lo segundo.

Pero existe la otra derivada. Condicionar el SAR de las personas a las que tienes delante en una situación de comunicación. Condicionarlo para que estén atentas e interesadas por todo lo que dices y haces en tu exposición.

No lo dejes de lado. Seguro que en tu día a día manejas un buen número de comunicaciones en las que te estás jugando algo importante.

 

 

La trampa de la justificación (La columna de hoy 21-03-2018)

Con alumnos y profesores del CEU en Montepríncipe

Fue una sesión de las que no te dejan indiferente. Menos de una hora, más de cuarenta asistentes, alumnos y profesores de diferentes disciplinas universitarias y un título con vocación de atraer: ¿La comunicación es una alternativa o una responsabilidad?

Mi papel consistía en sensibilizarles sobre la importancia de la comunicación como vehículo de eficiencia y eficacia, sobre su responsabilidad de manejar con profesionalidad los espacios de interacción que forman o formarán parte de su quehacer diario y sobre la realidad de que esta competencia, la comunicación, se puede y se debe aprender.

Tenemos tan poco tiempo que no podemos escuchar a pacientes ni a alumnos.

A este argumento se unían otros muchos. La tecnología como barrera entre paciente y médico, los procesos diagnósticos que hacen rígida la interacción que un profesional (médico, psicólogo, fisioterapeuta,…) maneja con las personas que se ponen en sus manos, la exigencia y escaso plazo temporal de los planes de estudio que hacen “imposible” la actuación docente en aula, la superespecialización que llena de términos y siglas indescifrables para quien no es experto, las normas y reglas explícitas e implícitas de las redes sociales y de los nuevos canales de comunicación que “obligan” a la inmediatez, a la poda de contenidos, al refugio en frases e iconos que pueden encerrar contenidos contradictorios,…

Y, sin embargo, lo imposible se consigue cuando se sabe mirar.

Sólo bastaba ver la evolución de sus gestos atendiendo a mis movimientos, preguntas, comentarios y silencios, para comprobar que, en su interior, eran conscientes de que lo “imposible” es producto casi siempre de un acomodarse, de ese cómodo sumarse al sentimiento de la mayoría, de un refugiarse en otros aspectos profesionales que por su importancia y relevancia eclipsan algo tan importante como el saber comunicar y hacerlo bien,…

Esas caras con el cansancio pintado en ellas, fruto de las jornadas maratonianas que recorren día a día, y fruto también de la hora en la que empezó la sesión, esas tres y media de la tarde tan propicias para contar con una audiencia atenta y despejada, se transformaron ayudándome a impulsar con mayor convicción y pasión aquello por lo que fui allí: La comunicación es una puerta abierta a consecuencias, para el profesional y para quien depende de él, una puerta que debe asumirse, que exige aprender a utilizarla y que supone la responsabilidad ineludible de aplicarla cuándo, dónde, con quién y cómo debe hacerse para garantizar el mayor valor profesional posible.

Ayer dimos el primer paso, el más difícil.

Convencerse de algo es la antesala a crear valor. Una frase de mi maestro que me acompaña junto a otras muchas que compartió conmigo. Soy consciente de que algunos de los que asistieron se fueron tal cual entraron, pero la impresión general, apoyada por el entrelíneas de las preguntas que hicieron, me confirmaron que muchos de ellos habían roto con la inercia de la justificación, se planteaban ya, con otros ojos, el valor de la comunicación y quizás, ojalá sea así, buscarían alternativas para desarrollarse profesionalmente al amparo de la búsqueda de oportunidades de aprendizaje de esta competencia que es pilar de la inmensa mayoría de las competencias profesionales y personales que podemos incorporar en nuestra mochila particular.

Enhorabuena a todos los que estuvisteis allí y a quienes tuvieron la osadía y sensibilidad suficiente como para crear esa oportunidad para vosotros.

¿Dónde está la magia?

Mucho más cerca de lo que pensamos.

Haciendo un balance de experiencias de este año, el saldo final es resultado de muchos temas que han sumado y otros, también están ahí, que han restado. Y cuando hago este ejercicio, siempre busco las causas de estas consecuencias, buenas o malas, para intentar obtener respuesta favorable a esa carta, escrita entre reglones de muchos pensamientos, que enviamos a sus majestades, los RRMM, año tras año.

Creo que todos, creamos o no en ella, anhelamos que la magia se manifieste.

Pero, ¿dónde está? Ya voy sumando años en esa mochila profesional que llevamos, con más de un zurcido, a la espalda. Y a medida que van pasando los años, se refuerza la convicción de que la magia está en nuestras manos. Sólo es necesario saber que está ahí, a nuestro alcance, al alcance de quienes nos rodean, y ser consciente de que funciona, de que “obra milagros”.

Son los pequeños detalles, tratados con cuidado, con profesionalidad, con cariño, los que obran resultados inesperados.

Es lo mejor que puedo desearte a ti, que no sé quién eres, que has caído por casualidad o conscientemente, en esta entrada de un blog que lleva años compartiendo ideas y experiencias.

Feliz Navidad.

¿Es aplicable a tu puesto de trabajo? (La columna de hoy 25-10-2017)

Una pregunta, con frecuencia, huérfana de criterio.

Si eres formador o responsable de la gestión de acciones de formación y desarrollo en tu empresa, reconocerás en el título de esta columna, uno de los ítems que se incluyen en los variados formatos que se utilizan para evaluar programas de entrenamiento. Es una pregunta lógica, todos queremos que los contenidos formativos generen consecuencias y para ello, es necesario garantizar su aplicabilidad al puesto; pero es una pregunta, con frecuencia, mal gestionada.

Existen contenidos de alta aplicabilidad que obtienen evaluaciones bajas y al contrario, contenidos de baja aplicabilidad que son valorados con puntuaciones altas.

¿Por qué ocurre esto?

Analicemos primero, qué es la aplicabilidad de un contenido. Está claro que se trata de la viabilidad de incorporarlo en la actividad diaria exigida por el puesto, pero con un matiz importante y dos consideraciones añadidas.

El matiz consiste en que la incorporación en la actividad del puesto, debe estar ligada a la finalidad de la acción formativa. Por ello, al hablar de aplicabilidad, necesariamente, debemos entenderla como un trinomio compuesto por: Intencionalidad de aplicación por parte del profesional, Viabilidad de incorporación en la actividad del puesto y Coherencia con la finalidad del programa formativo. (Intencionalidad+Viabilidad+Finalidad).

La primera consideración tiene que ver con el ámbito en el que se aplica el contenido. Habitualmente, se piensa que lo aplicable es lo que se utiliza en cuanto a comportamientos observables que el profesional pone en juego en las situaciones que maneja a diario. Es cierto, pero no sólo es eso. Los contenidos pueden servir para:

  • Reflexionar sobre eficiencia y eficacia profesional
  • Preparar nuestra actuación ante una situación concreta
  • Optimizar nuestra intervención en ella
  • Ajustar y dar coherencia a la valoración de lo que hemos hecho

Es decir, aplicar no sólo es mejorar el “hacer” en eficiencia y/o eficacia, sino también ajustar y mejorar el “pensar” en cuanto a la reflexión que hacemos sobre nosotros, nuestro equipo, el antes-durante-después de las situaciones que manejamos, etc. (Hacer+Pensar)

La segunda consideración hace referencia al tiempo de aplicación y a la evolución de su incorporación real en nuestra actividad diaria. Hay contenidos de alta aplicación que requieren tiempo para ser integrados en nuestra forma de actuar y no por ello dejan de ser aplicables, al contrario, lo son desde el primer instante en que los estamos poniendo en juego. Por ello, es importante tener en cuenta el momento de aplicación y el tiempo necesario para su integración en nuestro puesto. (Inicio + Tiempo de Integración)

Podría añadir más factores relacionados, pero creo que con estos, tenemos un buen punto de partida:

APLICABILIDAD = (Intencionalidad+Viabilidad + Finalidad) * (Hacer + Pensar) * (Inicio + Tiempo de Integración)

No pretendo crear una fórmula matemática, sino aprovechar este tipo de formato para representar los factores que he citado. En la expresión he destacado en verde cuatro de los factores. Son los que, según mi experiencia en estos temas, suelen tenerse en cuenta en los programas formativos. Son factores ciertos, reales, relacionados íntimamente con el concepto que estoy tratando aquí, pero no son los únicos y, por lo tanto, se están dejando de lado otros factores importantes.

¿Quiénes tenemos responsabilidad ante esto?

Para ser claros, los que decidimos, diseñamos, ajustamos, preparamos, impartimos, controlamos, tutelamos y validamos los programas formativos. Seamos responsables del área de RRHH o de otras áreas con atribución de responsabilidad en materia de formación y desarrollo, o seamos proveedores externos que hayamos sido contratados para colaborar en alguna o algunas de estas responsabilidades.

Pongámonos, para no extendernos más, en el papel de un formador en aula. Si no tiene claros los factores integrados en el concepto de la aplicabilidad, no preparará la impartición para destacar y reforzar todo aquello que pueda facilitarla, no compartirá con el grupo el concepto real de aplicabilidad por lo que permitirá que las evaluaciones de éste no estén ajustadas a criterio, reaccionará con poca “profesionalidad” ante evaluaciones tanto satisfactorias como insatisfactorias,…

Si no sólo es el formador quien no lo tiene claro, si tampoco lo tiene quien gestiona internamente la formación…,

…estaremos evaluando un título que, en realidad, no sabemos qué es.

 

Historias de Proyectos

 Proyectos y clientes Modelos y soluciones  Competencias e+e  Historias de proyectos  La Caja Negra 

La nueva entrada hace referencia a la decisión de una organización de aprovechar el potencial y talento directivo de su empresa para construir un modelo de liderazgo que permita atender a las exigencias de los procedimientos de calidad y a la oportunidad de convertir el conocimiento en fuente de contribución.

  1. Modelos de liderazgo – Crear referencias organizativas
  2. Cliente interno/externo – Validar Modelo de Gestión
  3. Dirigir Equipos de Negocio – Provocar Alta Contribución
  4. Modelo Comercial – Sector servicios
  5. Itinerario Comercial – Sector Financiero
  6. Ruta de Negociación – Construcción
  7. Circuito de alto rendimiento en Banca Privada