Los futuros maestros

La oportunidad de aportar tu experiencia.

Tienes una sesión, dentro de un proyecto de tutela, con un profesional, ya sea directivo o pertenezca a otro nivel jerárquico y obtienes el fruto de confrontar tu experiencia con la suya y esa satisfacción de haber sido capaz de aportar valor.

Es cierto.

Cuando te enfrentas a un grupo de universitarios para compartir tu experiencia con ellos, los métodos que has aprendido, el criterio que has ido forjando después de tantos años, obtienes algo diferente. Ellos tienen la expectativa de entrar a corto plazo en el mundo profesional, algunos lo están experimentando en ese difícil compromiso de conciliar trabajo con estudio. Ellos esperan de ti algo que no sabrían definir. Se muestran abiertos, algunos quizá demasiado tímidos, pero todos dispuestos. Es como si trazaras caminos nuevos, que se van justificando según avanzas. Ellos te ayudan, consiguen sacar de ti no sólo tu experiencia, no sólo el `qué´, también el `por qué´, el `cómo´.

Finalizó el programa.

La última sesión es suya. Ellos se han comprometido a crear una presentación en grupo, a trabajarla, a sorprender y cautivar. Su público, otros compañeros, profesores, cargos de la UPM y tú, sentado con nervios que te sorprenden y esperando para ver qué van a hacer.

Su actuación se desarrolla con elegancia, mezclando emoción y razón, provocando interés en su público, porque ahora somos su público, sorprendiendo, enseñando, dándonos una lección de buen hacer.

Les respetas por su presente y por su futuro.

Ellos te agradecen la experiencia vivida contigo. Tú piensas que eres tú quien debe agradecerles su actitud y su pasión por crear ese futuro, cercano o lejano, que anticipas de éxito, con sus muchas dificultades, pero bueno, seguro que muy bueno.

Desde aquí mi enhorabuena. A quienes habéis integrado el módulo de cinturón negro de equipo, habéis estado grandes. A quienes compartís conmigo esa indescriptible tarea de formar, les estamos ayudando a crear su futuro. A quienes hacéis que esto sea una realidad en la etapa universitaria, sois valientes.

¿Maestro o aprendiz?

Cada día es una oportunidad. Alguno de ellos te sorprende.

Un martes, lejos de tu casa, a casi 400 km, en Ponferrada. Inicias una sesión que te atrae. No es la primera ocasión en la que estás con profesionales de ese sector. Algo más de 20 personas que sostienen diariamente su vocación de enseñar en un entorno complejo, difícil, seguro que mal pagado. La formación profesional.

Tú estás al frente de la sala. Tu compromiso, aportarles estrategias, técnicas, alternativas para fortalecer su capacidad de influir en los alumnos. La comunicación al servicio del aprendizaje. Cuando les ves esperando a que inicies, tu compromiso se te antoja cuestionable. Si alguien sabe lo difícil que es convertir la comunicación en herramienta de influencia y de aprendizaje, son ellos.

Te empleas a fondo. Desde el primer segundo. Tu responsabilidad te lo exige y ellos se lo merecen. Ves algún que otro gesto de escepticismo al inicio que se va transformando en interés a medida que avanza la mañana. Ellos se entregan, participan, opinan, se desnudan de prejuicios y demuestran estar dispuestos a experimentar. Sientes que su actitud nace de una convicción, de una experiencia vocacional acumulada, de mucho caer y volver a levantarse.

No te lo ponen fácil. Su exigencia se convierte en tu exigencia. Aportas, sorteas dudas, resuelves inquietudes, ofreces tu valoración al qué y al cómo de varios de ellos, compartes opiniones, demuestras técnicas experimentándolas con ellos, sugieres alternativas, escuchas experiencias. Te sientes incluso feliz de ver cómo evolucionan como grupo, de cómo se implican individualmente. Cada uno muy diferente de los otros y todos iguales entre sí.

Llega el momento de dar el cierre. Lo provocas como sueles hacerlo siempre, pero en esta ocasión, sientes que tu preparación se envuelve en una intensa emoción construida con cada minuto de esta jornada. Tus últimas palabras provocan un cálido aplauso al que sumas el tuyo, consciente de que son ellos los que merecen ese reconocimiento.

Recoges mientras intentas no pensar en los kilómetros que te quedan para llegar a tu casa. Llueve. Será un viaje largo. Pero mientras recorres el camino de noche, un pensamiento destaca en tu cabeza.

¿Has sido maestro o aprendiz?

Al escribir esto, soy consciente de que lo hago para compartir mi respeto y enhorabuena por vosotros, los profesores de formación profesional que seguís demostrando que la vocación existe y que está por encima de muchas dificultades.

Ojalá haya sabido ser un pequeño maestro para vosotros.

El riesgo de hacer el ridículo

Mis acompañantes van callados, cada cual sumido en su propio mar de pensamientos. El tráfico es fluido. No tardaremos mucho en llegar.

  • El otro día -comento-, en el viaje de regreso de Bilbao, tuvimos tiempo de hablar de muchos temas y hubo uno que llamó mi atención.

Me refería al viaje que tuvimos que hacer dos personas de la compañía para resolver varios asuntos en esa ciudad que tanto me gusta. Mis acompañantes alzaron la vista esperando a que les desvelara aquello que llamó mi atención.

  • Quien venía conmigo me habló del riesgo de hacer el ridículo y me hizo un planteamiento interesante, en el que no había reparado nunca.
  • ¿Hacer el ridículo? – Pregunta el copiloto mostrando sorpresa.
  • Sí, se refería a esas situaciones en las que no nos arriesgamos por temor a hacer el ridículo. Cuando negociamos, cuando coordinamos un equipo, cuando intentamos resolver un conflicto,…
  • Ah!, ya entiendo -dice-, algo muy frecuente. Supongo que te hablaba de intentar controlar nuestros impulsos emocionales para evitar hacer algo de lo que luego nos podamos arrepentir.
  • No exactamente.
  • ¿Entonces?
  • Él me decía que los humanos tenemos la tendencia de protegernos ante el riesgo y de hacer todo lo contrario en situaciones en las que percibimos oportunidad. Por ejemplo, en una negociación en la que intentamos cerrar un acuerdo, es frecuente que nos cueste posicionarnos con firmeza en un planteamiento que sabemos que presionará a nuestro cliente. Si después de habernos afianzado en esa posición, debemos dar marcha atrás, pensamos que vamos a hacer el ridículo en la negociación, es decir, podemos deslegitimarnos ante la otra parte.
  • Y por ello, es común afianzarse más en una postura que no provoque esa presión ante el cliente, es decir, ceder para no hacer el ridículo. O, lo que es lo mismo, ceder para no perder una operación.

«A menudo estamos más asustados que heridos, y sufrimos más en nuestra imaginación que en la realidad»

La voz del Barquero se cuela en nuestra conversación.

Lo dijo Séneca y tenía mucha razón. Los miedos pueden bloquearnos, los miedos son buenos en tanto que nos permiten anticipar riesgos de los que protegernos, pero son malvados porque siempre nos pintarán una realidad irreal, imaginada, magnificando lo malo que pueda ocurrir.

  • El sentido del ridículo es un miedo que imaginamos mayor de lo que, en realidad, es. – Aporta nuestro acompañante desde el asiento trasero del coche.

Muy cierto, dice el Barquero. En el caso de esa negociación de la que habláis, deberíamos preguntarnos si realmente el riesgo de tener que ceder después es mayor que el de ceder ahora. Lo que yo ceda ahora, lo pierdo seguro, lo que yo ceda después, lo perderé siendo consciente de que no me queda otro remedio.

  • Seguro que si yo no cedo ahora, puede ocurrir que no deba ceder después.

Claro. Ahí está la clave. Cede cuando estés seguro de que las circunstancias no admiten otra opción, no lo hagas por temor a bloquear la negociación ya que tendrás siempre la oportunidad de cambiar de posición más adelante.

  • Siempre y cuando tu posición de no ceder sea coherente, ¿no? – Añado.

Por supuesto. 

  • No me ha quedado claro qué tiene que ver el miedo a hacer el ridículo con todo esto -pregunta el copiloto.
  • Cuando cedes a la primera de cambio -respondo-, es muy posible que lo hagas para evitar vivir una situación de presión con el cliente, para evitar que se levante de la mesa y se vaya, por pensar que después no podrás cambiar tu postura o por no querer quedar en evidencia, haciendo el ridículo, cuando debas desdecedirte.

Si revisas lo que acabas de decir, verás que todo es producto de temores imaginados que probablemente no sean reales. Debemos ser prudentes, pero la prudencia no implica huir de algo, sino tener la capacidad de actuar según lo que es la realidad y no según la magnificación de la misma que suelen regalarnos nuestros pensamientos.

Una reflexión que necesita eco. Bueno será darle más de una vuelta para sacar de ella el aprendizaje que nos invita a adquirir.

Lo difícil de aprender es perseverar en `hacer´ y dar finalidad a ese `hacer´

Nos ilusionamos con contenidos formativos que después quedan en el olvido.

Estos días atrás, en una de las sesiones individuales y grupales que llenan parte de mi quehacer profesional, discutía con un directivo sobre la importancia de la comunicación como base esencial del perfil competencial.

Utilicé como referencia el libro que escribí sobre comunicación (te dejo un link en la imagen por si quieres profundizar en él).

  • Acabamos de vivir una experiencia -le comentaba- gracias a la cual se demuestra en en poco más de dos horas, habéis conseguido mejorar sensiblemente vuestro impacto comunicativo.
  • Así es -respondió aún ilusionado por el rápido y sensible efecto que había conseguido con las técnicas que estábamos compartiendo-. Lo curioso es que parece fácil.
  • Comunicar bien no es difícil. Ser un maestro, sí lo es. Vuestra obligación no es ser maestros; sí lo es garantizar que manejáis bien la comunicación con todos aquellos interlocutores con los que debéis interactuar por vuestro puesto de trabajo.
  • Está siendo una sesión muy buena -seguía ilusionado-, creo que esto nos va a marcar un antes y un después.
  • No lo creo.

Esta afirmación mía fue la que provocó la discusión. Se sintieron extrañados de que precisamente quien estaba impartiendo la sesión, les dijera aquello. Incluso alguno de ellos se sintió algo ofendido.

  • Ahora, estáis motivados por el efecto que acabáis de experimentar y porque veis que con él, tenéis por delante muchas oportunidades para evitar errores comunes y para aprovechar oportunidades. Saldréis de aquí con un compromiso firme. ¡Voy a aplicar todo esto día a día! ¡Lo necesito! ¡Es mi responsabilidad! Sin embargo, os aseguro que ni el 10% de vosotros lo va a hacer.

Me preguntaron por los motivos de mi afirmación. Les dije que el `buen´ aprendizaje necesita de 4 esfuerzos imprescindibles:

  1. Ser consciente de la necesidad de aprender y mantenerla viva.
  2. Acceder a contenidos de aprendizaje válidos y aplicables.
  3. Identificar aquéllas situaciones de nuestro día a día en las que podemos entrenar los contenidos de aprendizaje.
  4. Asegurarnos de que nuestro compromiso se va a mantener en el tiempo a pesar de las circunstancias.

Les dije que si sólo fueran necesarios los tres primeros puntos, el 100% de ellos lo harían; pero que teniendo en cuenta el último, sólo lo conseguirían el 10%.

  • Y eso, ¿por qué? – Me preguntaron
  • Porque en el día a día es donde nos encontramos con nosotros mismos. Surgen imprevistos, nuevas prioridades que hacen que nuestra cabeza vaya `olvidando´el compromiso que hicimos, éste se va desplazando, dejamos de atenderlo y cuando más adelante nos preguntan, nos justificamos diciendo que era imposible de hacer. Sin embargo, no es así. Aquéllos que basan su compromiso no sólo en los tres primeros puntos, sino también en el cuarto y cuidan especialmente este último, son los que lo consiguen demostrando que sí es posible.

Se quedaron en silencio y aproveché para decirles:

El que seáis buenos comunicadores no depende de vuestro entorno, de vuestro puesto, depende exclusivamente de vosotros.

Reinterpretar para promover valor

No sólo se trata de conseguir más recursos

Un proyecto ibérico, centrado en el equipo comercial de nuestro país vecino, Portugal, en el que coinciden múltiples factores, muchos de ellos, fuera del alcance de las atribuciones de este equipo, junto con la realidad de la lógica exigencia de conseguir cubrir el presupuesto objetivo de 2019.

Un reto complejo y percibido como difícil habida cuenta de esos factores y de la realidad de un equipo que en 2018 no podía denominarse aún equipo por diferentes razones que no voy a detallar aquí, que reclama más recursos, seguro que con razones de peso, pero sin posibilidad, al menos a corto plazo, de acceder a ellos.

La dirección comercial, un profesional que acepta el reto después de darle muchas vueltas, toma las riendas en 2018 y empieza a introducir cambios. Cambios sin prácticamente conseguir nuevos recursos. Cambios que se centran en ajustar el modelo comercial, alinear a los profesionales que están llenos de desconfianza, dar orientaciones claras, estar a su lado sin perder la esencia de su posición.

Donde muchos pensaban que no había qué rascar, empiezan a surgir pequeños resultados. El ejercicio 2019 transcurre con dificultad, con un mercado que se resiste y con esa continua sensación de que “no llegamos, no llegamos”.

Se empiezan a corregir tendencias. Ese mes a mes por debajo de presupuesto, va recortando el gap entre lo conseguido y lo exigido. La calidad de las ofertas mejora, la vinculación con clientes progresa. ¿Llegarán a objetivo? Aún no lo sabemos a ciencia cierta; pero son ya un equipo, han cogido las riendas, están corrigiendo tendencias, se plantean su trabajo con criterio.

Un gran experiencia compartir con ellos parte de este esfuerzo.

Enhorabuena. Lleguéis o no a presupuesto, os merecéis ya un indiscutible reconocimiento.

Cinturón Negro en Trabajo en Equipo

Un nuevo grupo, un compromiso firme.

Este pasado viernes dimos inicio a la segunda edición del taller “Cinturón Negro de Equipo” en el Grado Inmobiliario de la UPM. Una clara apuesta por la preparación de nuestros jóvenes universitarios para aquéllo que será un determinante claro de su futuro valor profesional.

Mi compromiso: Poner en sus manos el criterio, estrategias, técnicas y habilidades que serán las que les permitan manejar adecuadamente las situaciones de interacción con equipos jerárquicos, funcionales y por proyectos, todas ellas derivadas de lo que les exija su trayectoria profesional.

Un recorrido apasionante:

  1. Cinturón blanco: Obtén visión y criterio para poder interpretar qué demanda de ti el trabajo en equipo
  2. Cinturón amarillo: Aprende a crear identidad de equipo a través de las consecuencias de los resultados que éste debe condicionar.
  3. Cinturón naranja: Asume tu papel y conoce cómo debe interrelacionarse con el del resto del equipo y con el de personas ajenas a él.
  4. Cinturón verde: Valora en qué medida dispones de lo necesario para enfrentarte con éxito a tu responsabilidad dentro del equipo. Sé capaz de que los demás también sean conscientes.
  5. Cinturón azul: Convierte el día a día del equipo en una fuente de seguimiento de eficiencia. No esperes a los resultados, sería demasiado tarde.
  6. Cinturón marrón: Adquiere las técnicas necesarias para manejar con éxito las situaciones de interacción a las que deberás enfrentarte por el papel que tienes en el equipo.
  7. Cinturón negro: Conviértete en referencia de crecimiento de los demás.

Como les dije durante la sesión: “Ojalá nosotros hubiéramos tenido la oportunidad de abordar estos contenidos en nuestra época universitaria. No sólo habría supuesto un beneficio claro para nosotros, sino también, especialmente, para todas aquellas personas que a lo largo de nuestra experiencia, han tenido que acompañarnos mientras aprendíamos.”

La primera edición fue un viaje inolvidable. Estoy convencido de que esta segunda será también una experiencia magnífica. Los alumnos de ambas demuestran ser personas preocupadas y ocupadas en su futuro profesional.

El tercer elemento

Hace calor. Parece que el verano se resiste a abandonarnos. Vamos en el coche con el aire acondicionado mientras hablamos sobre el compromiso que uno de nosotros, tiene de elaborar los informes de servicio contratados con todos nuestros clientes.

  • Tienes tarea – Dice el copiloto
  • Sí, pero lo terminaré este fin de semana. ¡El lunes lo tendréis!
  • No creo que te de tiempo, son muchos informes que debes revisar. ¿Con qué plazo te has comprometido?
  • Dos semanas, pero voy a dar la sorpresa de terminarlo en cuatro días. ¡Tenemos que hacer que ocurran cosas! – Dice esto con el entusiasmo que siempre demuestra en sus comentarios.
  • Es cierto que debemos hacer que ocurran cosas -comento mientras me cambio de carril para dejar pasar a un vehículo que viene a toda velocidad-, pero no te olvides de que esas cosas que hacemos que ocurran, están para condicionar consecuencias. -Observo a través del retrovisor que me mira con gesto de duda- Me refiero -le aclaro- a que todo lo que hagas tiene que servir para algo.
  • Hombre, claro. -Responde convencido- Con esto todos tendréis los datos comerciales claros, las exigencias de servicio, las expectativas de volumen y de margen,…
  • La consecuencia es que debe ayudar a la toma de decisiones de otros.
  • ¡Eso es! -Contesta entusiasmado- Si nuestro trabajo no ayuda a los demás, ¿de qué sirve?

El sonido de la radio cambia y, como ya estamos acostumbrados, la voz del Barquero nos llega con claridad.

Hacer que ocurran cosas y Provocar consecuencias con ello. Dos piezas fundamentales en el qué hacer de cualquier profesional. Pero me falta algo.

  • ¿El qué? -Pregunta nuestro compañero.

Algo que garantice que lo primero sea realmente causa de lo segundo. Un profesional aporta al puesto no por hacer que ocurran cosas, sino por mover consecuencias de valor a través de esas cosas que hace que ocurran. Hay mucho profesional en las empresas que hacen mucho y consiguen poco.

  • Venga, -anima el copiloto-, “hacer que ocurran cosas”, “provocar consecuencias”,¿cuál es el tercer elemento?
  • ¿Criterio? -Responde con cierta inseguridad.
  • ¡Correcto! -Digo animado.

Así es. El criterio, a lo que llamamos coloquialmente “sentido común”, es esencial para conectar lo que ocurre con sus consecuencias. Una persona que añade este tercer elemento, hace una interpretación adecuada de las situaciones a las que se enfrenta tanto por lo que ocurre o debiera ocurrir en ellas, como por las consecuencias que se derivan en relación con la estrategia, cultura y objetivos de la empresa. Actúa así teniendo en cuenta la realidad, la viabilidad de intervenir en ella, su responsabilidad y el valor que debe/puede aportar con lo que haga que ocurra.

  • “Hacer que ocurran cosas”, “manejar el criterio adecuado para intervenir”, “garantizar consecuencias de valor” -Enumera nuestro compañero- ¿Es así?
  • ¡¡Correcto!! -Decimos el copiloto y yo a la vez.

Fácil de decir y difícil de aplicar. ¡¡Sólo lo consiguen los buenos!!

El soldado Ryan o el efecto del recomendado

  • ¡Es un crack! Os aseguro que este amigo mío va a dar el cien por cien en la empresa y va a progresar rápidamente.

Recordamos esta frase pronunciada con entusiasmo por uno de nosotros, semanas atrás, cuando necesitábamos incorporar a una persona en la compañía. Mientras la recordamos, quien recomendó a su amigo, recordó otra de las frases que repetía entonces una y otra vez:

  • ¡Es el soldado Ryan! Ya veréis lo bueno que es.

En este momento, vemos todo con la perspectiva que dan las semanas pasadas desde entonces, mientras soportamos con paciencia el atasco de entrada a Madrid.

  • Pues, ¡poco ha durado tu soldado Ryan! – Reímos todos – En tres semanas ha tirado la toalla. – Veo el gesto de contrariedad en la cara de nuestro compañero a través del retrovisor, mientras las risas siguen inundando el pequeño espacio del coche.
  • Ya te advertí: ¿Estás seguro de que es tan bueno como dices?

Cuando recomendamos a alguien, asumimos riesgos. Lo imprudente no es el hecho de asumirlos, sino el de no ser consciente de ello.

Ya estamos acostumbrados a que los altavoces del coche nos regalen la voz del Barquero. De nuevo está ahí y todos hacemos silencio.

Debiste pensar en los riesgos. – Oímos con claridad sus palabras con esa entonación envolvente tan característica de él – No es malo recomendar a alguien, al contrario, todos necesitamos en algún momento que alguien nos recomiende; pero debemos ser conscientes de los riesgos.

  • ¿Cuales? – Pregunta nuestro compañero
  • Pues los que han ocurrido – Responde otro de nosotros

Así es. ¿Qué riesgos surgen si tu soldado Ryan no demuestra ser tal? Veamos algunas:

No encajar en el trabajo e irse, con las consecuencias que para él tuviera esto (pérdida de confianza, coste de haberlo intentado, dejar otras oportunidades de lado,…) Generar un problema en el departamento en el que se hubiera integrado, por atrasar la entrada de alguien válido, por las pérdidas derivadas de su mala actuación.
Condicionarte conflictos por el descrédito que esto te pudiera ocasionar en la empresa. Si ocurriera, ¿se podría haber mermado la confianza que tenías antes? Quebrar la relación con tu amigo, tanto por el hecho de que tú pensaras que te ha fallado, como por que fuera él quien pensara que le habías engañado.

Estas circunstancias nos enseñan que es bueno evitar que nuestras decisiones obedezcan a un impulso emocional sobretodo si el riesgo de equivocarnos es alto.

  • Según esto, me estás diciendo que no debiera haber recomendado a mi soldado Ryan, ¿no?

En absoluto. Lo que te digo es que si hubieras pensado en los riesgos, lo habrías hablado con mayor coherencia con tu amigo ayudándole a tomar su decisión y que con ello, tu recomendación a la empresa habría sido menos emocional.

Miro a mi compañero a través del retrovisor. Veo cómo asiente lentamente con la cabeza y dice convencido:

  • ¡Lección aprendida!

Ranking TopTen – Experiencias ´18

Una experiencia sin consecuencias está condenada al olvido y quien la ha vivido, pierde el valor que podría haber obtenido de ella. Dice mi amigo y mentor, el Barquero, que las consecuencias no sólo derivan de la experiencia en sí, sino, especialmente, de la intención de generarlas y de aprovecharlas por parte de los que la protagonizan.

Reflexionar es una clara palanca de crecimiento

De ahí que aproveche estos minutos de inesperada tranquilidad para recuperar las principales vivencias profesionales de este pasado ejercicio. Son diez proyectos de los que, como siempre, no es sencillo decir si hemos aportado más de lo que hemos obtenido al realizarlos.

La confianza como palanca de contribución
Sector: Financiero
Colectivo: Servicios centrales y staff de territoriales
Objetivo:  Dotar del modelo “8 variables de la confianza” y de las herramientas asociadas para su implantación en la gestión de clientes internos y externos.
El comité de dirección movilizador de confianza organizativa
Sector: Construcción
Colectivo: Comité de Dirección
Objetivo:  Definir el plan de intervención a corto, medio y largo plazo para movilizar la credibilidad, fiabilidad, concordancia y equidad en la actividad organizativa a todos los niveles.
Responsabilizar y comprometer en la estrategia de negocio
Sector: Servicios de información
Colectivo: Dirección Comercial
Objetivo:  Definir y comprometer en la estrategia comercial 2019 alineada a las expectativas del grupo internacional
Reposicionamiento profesional a través de la intervención individual
Sector: Industrial
Colectivo: Directiva Financiera
Objetivo:  Desarrollo competencial ajustado a la exigencia de gestión del equipo financiero, a través de la intervención profesional
El liderazgo a través de la alta dirección
Sector: Construcción
Colectivo: Segundo nivel directivo
Objetivo:  Incorporar el modelo de liderazgo y sus herramientas asociadas para promover y controlar el desempeño y contribución según la realidad de las diferentes áreas funcionales de la organización.
La comunicación de 5´ para la captación de inversores
Sector: Nuevas tecnologías
Colectivo: Startups
Objetivo:  Ajustar la estrategia y proceso de comunicación de proyectos innovadores para la captación de inversores en sesiones de corta duración
Modelo estratégico de Recursos Humanos
Sector: Transporte
Colectivo: Comité de Dirección
Objetivo:  Definir la estrategia y modelo de gestión en RRHH según el Business Plan a 4 años
Impulsar la implantación del Plan Estratégico de Mantenimiento
Sector: Industrial
Colectivo: Dirección de Mantenimiento
Objetivo:  Incorporar herramientas de gestión de equipos para la efectiva implantación del plan estratégico de mantenimiento
La comunicación como herramienta de formación profesional
Sector: Formación Profesional
Colectivo: Profesorado de FP
Objetivo:  Entrenamiento en el manejo de estrategias de comunicación adaptadas al escenario profesional de los profesores de FP.
Claves de la puesta en marcha del Plan Comercial para 2019
Sector: Despachos Profesionales
Colectivo: Gerentes de despachos profesionales
Objetivo:  Aportar pautas, proceso y herramientas para el diseño e implementación del plan comercial del despacho para 2019

 

¿Porqué hablar del SAR en NeuroComunicación?

Las conclusiones de los maestros antiguos se ven avaladas por la neurociencia.

Recuerdo mis primeros encuentros con quien se convertiría en uno de mis maestros. Rafa fue un gran comunicador y su compromiso era compartir su conocimiento con otras personas. Tuve la suerte de ser una de ellas y hoy siguen viviendo en mi cabeza sus enseñanzas.

Como otros grandes formadores, él nos daba criterio para aprender. Una de las materias que impartía trataba de la comunicación y en ella, hacía hincapié en la importancia de ser capaz de “captar la atención del auditorio“. Algo que se nos antojaba obvio y que dejaba de serlo cuando Rafa nos explicaba las técnicas que permitían conseguirlo. Sencillas acciones que provocaban una sorprendente mezcla de atención e interés en tu auditorio, fuera éste de una o muchas personas.

Seguramente habrás tenido la oportunidad de aprender de este tipo de técnicas y de asumir su importancia; pero, ¿por qué el cerebro de nuestro auditorio reacciona frente a estas técnicas?

Si descubrimos el por qué, aprenderemos claramente el cómo.

Déjame que te hable de algo que puede que hayas oído mencionar, puede que ya conozcas en profundidad o puede que sea ésta la primera vez que te lo presentan. Quiero hablarte de una estructura cerebral conocida con las siglas SAR (Sistema de Activación Reticular) y también con el nombre Filtro Reticular.

No pretendo aburrirte con tecnicismos, pero te pido que sigas leyendo hasta el final porque es algo que ayuda a entender el por qué de muchas reacciones en comunicación.

El SAR es una estructura, aún no muy conocida como ocurre con muchas estructuras del cerebro, que se ubica en el llamado Tallo Cerebral (si pones tu mano en la nuca, en la parte que empieza el cuello, estarás muy cerca de él) que tiene la peculiaridad de intermediar entre diferentes estructuras: Por una parte, el llamado sistema ascendente, conecta con la corteza cerebral, el hipotálamo y el tálamo; por otra parte, el sistema descendente, lo hace con el cerebelo y nervios sensoriales. En otras palabras, el SAR conecta la zona de nuestra consciencia y capacidades cognitivas con funciones involuntarias como son los reflejos y la información que procede de todos nuestros sentidos.

Como intermediario, el SAR actúa como filtro de la información.

Son muchas sus funciones, pero en la que te invito a detenerte es precisamente en la de su papel como filtro. Esto significa que en él se asienta nuestra capacidad de centrar la atención sólo en aquello que el SAR considera relevante.

Piensa que tu cerebro, a través de los sentidos, puede estar registrando en un momento dado, unos ocho millones de bits de información (¡ojo!, 8.000.000) y de éstos, el SAR se encarga de rechazar más del 99% quedándose sólo con aquello que ve “interesante. Es decir, de todo lo que oímos, vemos, tocamos, sentimos, etc., este Filtro Reticular sólo deja pasar a nuestra consciencia una pequeña parte. ¡A Dios gracias!, nuestros pensamientos se fundirían si tuvieran que manejar toda esa información al mismo tiempo.

¿Qué criterios utiliza el SAR para filtrar la información?

Se trata de una estructura que, como no podía ser de otra forma, está a nuestro servicio, que actúa según lo que nos puede afectar tanto por lo “bueno”, como por lo “malo”. Es decir, todo lo que se salga de lo esperable, toda amenaza, todo lo que tenga que ver con expectativas que tenemos en ese momento, con nuestros temores, deseos, etc., toda esta información tendrá la posibilidad de que el SAR diga: ¡Venga, pasa, adelante, ve a la parte consciente del cerebro!

Está programada para reaccionar atendiendo a la información relevante. ¿Por qué crees que cuando un matrimonio está recién embarazado, se sorprende al ver muchas más embarazadas por la calle que antes? La razón no está en que haya más embarazos, sino en que el SAR, tanto de ella como de él, atiende a la información relacionada con embarazos con mucha más intensidad que antes y, por ello, “detecta” muchas mujeres embarazadas que antes ni habría reparado en ellas.

¿Qué tiene que ver esto con la comunicación?

¡¡Mucho!! Retomo el inicio de este blog en el que compartía contigo mis primeros momentos con Rafa, mi maestro, en los que insistía en lo importante que es captar la atención de nuestro auditorio y en los que aportaba técnicas para conseguirlo, entre ellas, los conocidos “captadores de atención“.

En aquél momento, recuerdo que me aprendí estos captadores y los empecé a poner en juego con muy buenos resultados; pero no profundicé en los motivos por los que funcionan tan bien. El SAR tiene la culpa. Las técnicas de captación de la atención aprovechan la programación neuronal del Filtro Reticular e incluso, incorporan nuevos elementos en dicha programación que condicionan a la persona a que atienda a lo que estas técnicas pretenden.

Cuando aprendes esto, te haces con algo esencial en un comunicador. Aprendes a preparar tu exposición con los contenidos, secuencias, apoyos visuales y puesta en escena que te garantiza tener en tus manos la atención del auditorio desde el primer instante de tu comunicación. No sólo eso, aprendes a poner en juego estrategias que ayudan a recuperar la atención cuando, por el motivo que sea, se ha perdido. ¡¡Y esto, no es algo que ocurra sólo una vez!!

Si buscas información sobre el SAR, prácticamente todo lo que encontrarás habla de auto-condicionamiento.

Y es normal, porque si tenemos de un sistema que podemos programar para que esté alerta sobre aquella información que tenga algo que ver con nuestros intereses y preocupaciones, puede ser una herramienta útil para promover nuestras posibilidades de conseguir lo primero y defendernos de lo segundo.

Pero existe la otra derivada. Condicionar el SAR de las personas a las que tienes delante en una situación de comunicación. Condicionarlo para que estén atentas e interesadas por todo lo que dices y haces en tu exposición.

No lo dejes de lado. Seguro que en tu día a día manejas un buen número de comunicaciones en las que te estás jugando algo importante.