Reinterpretar para promover valor

No sólo se trata de conseguir más recursos

Un proyecto ibérico, centrado en el equipo comercial de nuestro país vecino, Portugal, en el que coinciden múltiples factores, muchos de ellos, fuera del alcance de las atribuciones de este equipo, junto con la realidad de la lógica exigencia de conseguir cubrir el presupuesto objetivo de 2019.

Un reto complejo y percibido como difícil habida cuenta de esos factores y de la realidad de un equipo que en 2018 no podía denominarse aún equipo por diferentes razones que no voy a detallar aquí, que reclama más recursos, seguro que con razones de peso, pero sin posibilidad, al menos a corto plazo, de acceder a ellos.

La dirección comercial, un profesional que acepta el reto después de darle muchas vueltas, toma las riendas en 2018 y empieza a introducir cambios. Cambios sin prácticamente conseguir nuevos recursos. Cambios que se centran en ajustar el modelo comercial, alinear a los profesionales que están llenos de desconfianza, dar orientaciones claras, estar a su lado sin perder la esencia de su posición.

Donde muchos pensaban que no había qué rascar, empiezan a surgir pequeños resultados. El ejercicio 2019 transcurre con dificultad, con un mercado que se resiste y con esa continua sensación de que “no llegamos, no llegamos”.

Se empiezan a corregir tendencias. Ese mes a mes por debajo de presupuesto, va recortando el gap entre lo conseguido y lo exigido. La calidad de las ofertas mejora, la vinculación con clientes progresa. ¿Llegarán a objetivo? Aún no lo sabemos a ciencia cierta; pero son ya un equipo, han cogido las riendas, están corrigiendo tendencias, se plantean su trabajo con criterio.

Un gran experiencia compartir con ellos parte de este esfuerzo.

Enhorabuena. Lleguéis o no a presupuesto, os merecéis ya un indiscutible reconocimiento.

Cinturón Negro en Trabajo en Equipo

Un nuevo grupo, un compromiso firme.

Este pasado viernes dimos inicio a la segunda edición del taller “Cinturón Negro de Equipo” en el Grado Inmobiliario de la UPM. Una clara apuesta por la preparación de nuestros jóvenes universitarios para aquéllo que será un determinante claro de su futuro valor profesional.

Mi compromiso: Poner en sus manos el criterio, estrategias, técnicas y habilidades que serán las que les permitan manejar adecuadamente las situaciones de interacción con equipos jerárquicos, funcionales y por proyectos, todas ellas derivadas de lo que les exija su trayectoria profesional.

Un recorrido apasionante:

  1. Cinturón blanco: Obtén visión y criterio para poder interpretar qué demanda de ti el trabajo en equipo
  2. Cinturón amarillo: Aprende a crear identidad de equipo a través de las consecuencias de los resultados que éste debe condicionar.
  3. Cinturón naranja: Asume tu papel y conoce cómo debe interrelacionarse con el del resto del equipo y con el de personas ajenas a él.
  4. Cinturón verde: Valora en qué medida dispones de lo necesario para enfrentarte con éxito a tu responsabilidad dentro del equipo. Sé capaz de que los demás también sean conscientes.
  5. Cinturón azul: Convierte el día a día del equipo en una fuente de seguimiento de eficiencia. No esperes a los resultados, sería demasiado tarde.
  6. Cinturón marrón: Adquiere las técnicas necesarias para manejar con éxito las situaciones de interacción a las que deberás enfrentarte por el papel que tienes en el equipo.
  7. Cinturón negro: Conviértete en referencia de crecimiento de los demás.

Como les dije durante la sesión: “Ojalá nosotros hubiéramos tenido la oportunidad de abordar estos contenidos en nuestra época universitaria. No sólo habría supuesto un beneficio claro para nosotros, sino también, especialmente, para todas aquellas personas que a lo largo de nuestra experiencia, han tenido que acompañarnos mientras aprendíamos.”

La primera edición fue un viaje inolvidable. Estoy convencido de que esta segunda será también una experiencia magnífica. Los alumnos de ambas demuestran ser personas preocupadas y ocupadas en su futuro profesional.

El tercer elemento

Hace calor. Parece que el verano se resiste a abandonarnos. Vamos en el coche con el aire acondicionado mientras hablamos sobre el compromiso que uno de nosotros, tiene de elaborar los informes de servicio contratados con todos nuestros clientes.

  • Tienes tarea – Dice el copiloto
  • Sí, pero lo terminaré este fin de semana. ¡El lunes lo tendréis!
  • No creo que te de tiempo, son muchos informes que debes revisar. ¿Con qué plazo te has comprometido?
  • Dos semanas, pero voy a dar la sorpresa de terminarlo en cuatro días. ¡Tenemos que hacer que ocurran cosas! – Dice esto con el entusiasmo que siempre demuestra en sus comentarios.
  • Es cierto que debemos hacer que ocurran cosas -comento mientras me cambio de carril para dejar pasar a un vehículo que viene a toda velocidad-, pero no te olvides de que esas cosas que hacemos que ocurran, están para condicionar consecuencias. -Observo a través del retrovisor que me mira con gesto de duda- Me refiero -le aclaro- a que todo lo que hagas tiene que servir para algo.
  • Hombre, claro. -Responde convencido- Con esto todos tendréis los datos comerciales claros, las exigencias de servicio, las expectativas de volumen y de margen,…
  • La consecuencia es que debe ayudar a la toma de decisiones de otros.
  • ¡Eso es! -Contesta entusiasmado- Si nuestro trabajo no ayuda a los demás, ¿de qué sirve?

El sonido de la radio cambia y, como ya estamos acostumbrados, la voz del Barquero nos llega con claridad.

Hacer que ocurran cosas y Provocar consecuencias con ello. Dos piezas fundamentales en el qué hacer de cualquier profesional. Pero me falta algo.

  • ¿El qué? -Pregunta nuestro compañero.

Algo que garantice que lo primero sea realmente causa de lo segundo. Un profesional aporta al puesto no por hacer que ocurran cosas, sino por mover consecuencias de valor a través de esas cosas que hace que ocurran. Hay mucho profesional en las empresas que hacen mucho y consiguen poco.

  • Venga, -anima el copiloto-, “hacer que ocurran cosas”, “provocar consecuencias”,¿cuál es el tercer elemento?
  • ¿Criterio? -Responde con cierta inseguridad.
  • ¡Correcto! -Digo animado.

Así es. El criterio, a lo que llamamos coloquialmente “sentido común”, es esencial para conectar lo que ocurre con sus consecuencias. Una persona que añade este tercer elemento, hace una interpretación adecuada de las situaciones a las que se enfrenta tanto por lo que ocurre o debiera ocurrir en ellas, como por las consecuencias que se derivan en relación con la estrategia, cultura y objetivos de la empresa. Actúa así teniendo en cuenta la realidad, la viabilidad de intervenir en ella, su responsabilidad y el valor que debe/puede aportar con lo que haga que ocurra.

  • “Hacer que ocurran cosas”, “manejar el criterio adecuado para intervenir”, “garantizar consecuencias de valor” -Enumera nuestro compañero- ¿Es así?
  • ¡¡Correcto!! -Decimos el copiloto y yo a la vez.

Fácil de decir y difícil de aplicar. ¡¡Sólo lo consiguen los buenos!!

El soldado Ryan o el efecto del recomendado

  • ¡Es un crack! Os aseguro que este amigo mío va a dar el cien por cien en la empresa y va a progresar rápidamente.

Recordamos esta frase pronunciada con entusiasmo por uno de nosotros, semanas atrás, cuando necesitábamos incorporar a una persona en la compañía. Mientras la recordamos, quien recomendó a su amigo, recordó otra de las frases que repetía entonces una y otra vez:

  • ¡Es el soldado Ryan! Ya veréis lo bueno que es.

En este momento, vemos todo con la perspectiva que dan las semanas pasadas desde entonces, mientras soportamos con paciencia el atasco de entrada a Madrid.

  • Pues, ¡poco ha durado tu soldado Ryan! – Reímos todos – En tres semanas ha tirado la toalla. – Veo el gesto de contrariedad en la cara de nuestro compañero a través del retrovisor, mientras las risas siguen inundando el pequeño espacio del coche.
  • Ya te advertí: ¿Estás seguro de que es tan bueno como dices?

Cuando recomendamos a alguien, asumimos riesgos. Lo imprudente no es el hecho de asumirlos, sino el de no ser consciente de ello.

Ya estamos acostumbrados a que los altavoces del coche nos regalen la voz del Barquero. De nuevo está ahí y todos hacemos silencio.

Debiste pensar en los riesgos. – Oímos con claridad sus palabras con esa entonación envolvente tan característica de él – No es malo recomendar a alguien, al contrario, todos necesitamos en algún momento que alguien nos recomiende; pero debemos ser conscientes de los riesgos.

  • ¿Cuales? – Pregunta nuestro compañero
  • Pues los que han ocurrido – Responde otro de nosotros

Así es. ¿Qué riesgos surgen si tu soldado Ryan no demuestra ser tal? Veamos algunas:

No encajar en el trabajo e irse, con las consecuencias que para él tuviera esto (pérdida de confianza, coste de haberlo intentado, dejar otras oportunidades de lado,…) Generar un problema en el departamento en el que se hubiera integrado, por atrasar la entrada de alguien válido, por las pérdidas derivadas de su mala actuación.
Condicionarte conflictos por el descrédito que esto te pudiera ocasionar en la empresa. Si ocurriera, ¿se podría haber mermado la confianza que tenías antes? Quebrar la relación con tu amigo, tanto por el hecho de que tú pensaras que te ha fallado, como por que fuera él quien pensara que le habías engañado.

Estas circunstancias nos enseñan que es bueno evitar que nuestras decisiones obedezcan a un impulso emocional sobretodo si el riesgo de equivocarnos es alto.

  • Según esto, me estás diciendo que no debiera haber recomendado a mi soldado Ryan, ¿no?

En absoluto. Lo que te digo es que si hubieras pensado en los riesgos, lo habrías hablado con mayor coherencia con tu amigo ayudándole a tomar su decisión y que con ello, tu recomendación a la empresa habría sido menos emocional.

Miro a mi compañero a través del retrovisor. Veo cómo asiente lentamente con la cabeza y dice convencido:

  • ¡Lección aprendida!

Ranking TopTen – Experiencias ´18

Una experiencia sin consecuencias está condenada al olvido y quien la ha vivido, pierde el valor que podría haber obtenido de ella. Dice mi amigo y mentor, el Barquero, que las consecuencias no sólo derivan de la experiencia en sí, sino, especialmente, de la intención de generarlas y de aprovecharlas por parte de los que la protagonizan.

Reflexionar es una clara palanca de crecimiento

De ahí que aproveche estos minutos de inesperada tranquilidad para recuperar las principales vivencias profesionales de este pasado ejercicio. Son diez proyectos de los que, como siempre, no es sencillo decir si hemos aportado más de lo que hemos obtenido al realizarlos.

La confianza como palanca de contribución
Sector: Financiero
Colectivo: Servicios centrales y staff de territoriales
Objetivo:  Dotar del modelo “8 variables de la confianza” y de las herramientas asociadas para su implantación en la gestión de clientes internos y externos.
El comité de dirección movilizador de confianza organizativa
Sector: Construcción
Colectivo: Comité de Dirección
Objetivo:  Definir el plan de intervención a corto, medio y largo plazo para movilizar la credibilidad, fiabilidad, concordancia y equidad en la actividad organizativa a todos los niveles.
Responsabilizar y comprometer en la estrategia de negocio
Sector: Servicios de información
Colectivo: Dirección Comercial
Objetivo:  Definir y comprometer en la estrategia comercial 2019 alineada a las expectativas del grupo internacional
Reposicionamiento profesional a través de la intervención individual
Sector: Industrial
Colectivo: Directiva Financiera
Objetivo:  Desarrollo competencial ajustado a la exigencia de gestión del equipo financiero, a través de la intervención profesional
El liderazgo a través de la alta dirección
Sector: Construcción
Colectivo: Segundo nivel directivo
Objetivo:  Incorporar el modelo de liderazgo y sus herramientas asociadas para promover y controlar el desempeño y contribución según la realidad de las diferentes áreas funcionales de la organización.
La comunicación de 5´ para la captación de inversores
Sector: Nuevas tecnologías
Colectivo: Startups
Objetivo:  Ajustar la estrategia y proceso de comunicación de proyectos innovadores para la captación de inversores en sesiones de corta duración
Modelo estratégico de Recursos Humanos
Sector: Transporte
Colectivo: Comité de Dirección
Objetivo:  Definir la estrategia y modelo de gestión en RRHH según el Business Plan a 4 años
Impulsar la implantación del Plan Estratégico de Mantenimiento
Sector: Industrial
Colectivo: Dirección de Mantenimiento
Objetivo:  Incorporar herramientas de gestión de equipos para la efectiva implantación del plan estratégico de mantenimiento
La comunicación como herramienta de formación profesional
Sector: Formación Profesional
Colectivo: Profesorado de FP
Objetivo:  Entrenamiento en el manejo de estrategias de comunicación adaptadas al escenario profesional de los profesores de FP.
Claves de la puesta en marcha del Plan Comercial para 2019
Sector: Despachos Profesionales
Colectivo: Gerentes de despachos profesionales
Objetivo:  Aportar pautas, proceso y herramientas para el diseño e implementación del plan comercial del despacho para 2019

 

¿Porqué hablar del SAR en NeuroComunicación?

Las conclusiones de los maestros antiguos se ven avaladas por la neurociencia.

Recuerdo mis primeros encuentros con quien se convertiría en uno de mis maestros. Rafa fue un gran comunicador y su compromiso era compartir su conocimiento con otras personas. Tuve la suerte de ser una de ellas y hoy siguen viviendo en mi cabeza sus enseñanzas.

Como otros grandes formadores, él nos daba criterio para aprender. Una de las materias que impartía trataba de la comunicación y en ella, hacía hincapié en la importancia de ser capaz de “captar la atención del auditorio“. Algo que se nos antojaba obvio y que dejaba de serlo cuando Rafa nos explicaba las técnicas que permitían conseguirlo. Sencillas acciones que provocaban una sorprendente mezcla de atención e interés en tu auditorio, fuera éste de una o muchas personas.

Seguramente habrás tenido la oportunidad de aprender de este tipo de técnicas y de asumir su importancia; pero, ¿por qué el cerebro de nuestro auditorio reacciona frente a estas técnicas?

Si descubrimos el por qué, aprenderemos claramente el cómo.

Déjame que te hable de algo que puede que hayas oído mencionar, puede que ya conozcas en profundidad o puede que sea ésta la primera vez que te lo presentan. Quiero hablarte de una estructura cerebral conocida con las siglas SAR (Sistema de Activación Reticular) y también con el nombre Filtro Reticular.

No pretendo aburrirte con tecnicismos, pero te pido que sigas leyendo hasta el final porque es algo que ayuda a entender el por qué de muchas reacciones en comunicación.

El SAR es una estructura, aún no muy conocida como ocurre con muchas estructuras del cerebro, que se ubica en el llamado Tallo Cerebral (si pones tu mano en la nuca, en la parte que empieza el cuello, estarás muy cerca de él) que tiene la peculiaridad de intermediar entre diferentes estructuras: Por una parte, el llamado sistema ascendente, conecta con la corteza cerebral, el hipotálamo y el tálamo; por otra parte, el sistema descendente, lo hace con el cerebelo y nervios sensoriales. En otras palabras, el SAR conecta la zona de nuestra consciencia y capacidades cognitivas con funciones involuntarias como son los reflejos y la información que procede de todos nuestros sentidos.

Como intermediario, el SAR actúa como filtro de la información.

Son muchas sus funciones, pero en la que te invito a detenerte es precisamente en la de su papel como filtro. Esto significa que en él se asienta nuestra capacidad de centrar la atención sólo en aquello que el SAR considera relevante.

Piensa que tu cerebro, a través de los sentidos, puede estar registrando en un momento dado, unos ocho millones de bits de información (¡ojo!, 8.000.000) y de éstos, el SAR se encarga de rechazar más del 99% quedándose sólo con aquello que ve “interesante. Es decir, de todo lo que oímos, vemos, tocamos, sentimos, etc., este Filtro Reticular sólo deja pasar a nuestra consciencia una pequeña parte. ¡A Dios gracias!, nuestros pensamientos se fundirían si tuvieran que manejar toda esa información al mismo tiempo.

¿Qué criterios utiliza el SAR para filtrar la información?

Se trata de una estructura que, como no podía ser de otra forma, está a nuestro servicio, que actúa según lo que nos puede afectar tanto por lo “bueno”, como por lo “malo”. Es decir, todo lo que se salga de lo esperable, toda amenaza, todo lo que tenga que ver con expectativas que tenemos en ese momento, con nuestros temores, deseos, etc., toda esta información tendrá la posibilidad de que el SAR diga: ¡Venga, pasa, adelante, ve a la parte consciente del cerebro!

Está programada para reaccionar atendiendo a la información relevante. ¿Por qué crees que cuando un matrimonio está recién embarazado, se sorprende al ver muchas más embarazadas por la calle que antes? La razón no está en que haya más embarazos, sino en que el SAR, tanto de ella como de él, atiende a la información relacionada con embarazos con mucha más intensidad que antes y, por ello, “detecta” muchas mujeres embarazadas que antes ni habría reparado en ellas.

¿Qué tiene que ver esto con la comunicación?

¡¡Mucho!! Retomo el inicio de este blog en el que compartía contigo mis primeros momentos con Rafa, mi maestro, en los que insistía en lo importante que es captar la atención de nuestro auditorio y en los que aportaba técnicas para conseguirlo, entre ellas, los conocidos “captadores de atención“.

En aquél momento, recuerdo que me aprendí estos captadores y los empecé a poner en juego con muy buenos resultados; pero no profundicé en los motivos por los que funcionan tan bien. El SAR tiene la culpa. Las técnicas de captación de la atención aprovechan la programación neuronal del Filtro Reticular e incluso, incorporan nuevos elementos en dicha programación que condicionan a la persona a que atienda a lo que estas técnicas pretenden.

Cuando aprendes esto, te haces con algo esencial en un comunicador. Aprendes a preparar tu exposición con los contenidos, secuencias, apoyos visuales y puesta en escena que te garantiza tener en tus manos la atención del auditorio desde el primer instante de tu comunicación. No sólo eso, aprendes a poner en juego estrategias que ayudan a recuperar la atención cuando, por el motivo que sea, se ha perdido. ¡¡Y esto, no es algo que ocurra sólo una vez!!

Si buscas información sobre el SAR, prácticamente todo lo que encontrarás habla de auto-condicionamiento.

Y es normal, porque si tenemos de un sistema que podemos programar para que esté alerta sobre aquella información que tenga algo que ver con nuestros intereses y preocupaciones, puede ser una herramienta útil para promover nuestras posibilidades de conseguir lo primero y defendernos de lo segundo.

Pero existe la otra derivada. Condicionar el SAR de las personas a las que tienes delante en una situación de comunicación. Condicionarlo para que estén atentas e interesadas por todo lo que dices y haces en tu exposición.

No lo dejes de lado. Seguro que en tu día a día manejas un buen número de comunicaciones en las que te estás jugando algo importante.

 

 

La trampa de la justificación (La columna de hoy 21-03-2018)

Con alumnos y profesores del CEU en Montepríncipe

Fue una sesión de las que no te dejan indiferente. Menos de una hora, más de cuarenta asistentes, alumnos y profesores de diferentes disciplinas universitarias y un título con vocación de atraer: ¿La comunicación es una alternativa o una responsabilidad?

Mi papel consistía en sensibilizarles sobre la importancia de la comunicación como vehículo de eficiencia y eficacia, sobre su responsabilidad de manejar con profesionalidad los espacios de interacción que forman o formarán parte de su quehacer diario y sobre la realidad de que esta competencia, la comunicación, se puede y se debe aprender.

Tenemos tan poco tiempo que no podemos escuchar a pacientes ni a alumnos.

A este argumento se unían otros muchos. La tecnología como barrera entre paciente y médico, los procesos diagnósticos que hacen rígida la interacción que un profesional (médico, psicólogo, fisioterapeuta,…) maneja con las personas que se ponen en sus manos, la exigencia y escaso plazo temporal de los planes de estudio que hacen “imposible” la actuación docente en aula, la superespecialización que llena de términos y siglas indescifrables para quien no es experto, las normas y reglas explícitas e implícitas de las redes sociales y de los nuevos canales de comunicación que “obligan” a la inmediatez, a la poda de contenidos, al refugio en frases e iconos que pueden encerrar contenidos contradictorios,…

Y, sin embargo, lo imposible se consigue cuando se sabe mirar.

Sólo bastaba ver la evolución de sus gestos atendiendo a mis movimientos, preguntas, comentarios y silencios, para comprobar que, en su interior, eran conscientes de que lo “imposible” es producto casi siempre de un acomodarse, de ese cómodo sumarse al sentimiento de la mayoría, de un refugiarse en otros aspectos profesionales que por su importancia y relevancia eclipsan algo tan importante como el saber comunicar y hacerlo bien,…

Esas caras con el cansancio pintado en ellas, fruto de las jornadas maratonianas que recorren día a día, y fruto también de la hora en la que empezó la sesión, esas tres y media de la tarde tan propicias para contar con una audiencia atenta y despejada, se transformaron ayudándome a impulsar con mayor convicción y pasión aquello por lo que fui allí: La comunicación es una puerta abierta a consecuencias, para el profesional y para quien depende de él, una puerta que debe asumirse, que exige aprender a utilizarla y que supone la responsabilidad ineludible de aplicarla cuándo, dónde, con quién y cómo debe hacerse para garantizar el mayor valor profesional posible.

Ayer dimos el primer paso, el más difícil.

Convencerse de algo es la antesala a crear valor. Una frase de mi maestro que me acompaña junto a otras muchas que compartió conmigo. Soy consciente de que algunos de los que asistieron se fueron tal cual entraron, pero la impresión general, apoyada por el entrelíneas de las preguntas que hicieron, me confirmaron que muchos de ellos habían roto con la inercia de la justificación, se planteaban ya, con otros ojos, el valor de la comunicación y quizás, ojalá sea así, buscarían alternativas para desarrollarse profesionalmente al amparo de la búsqueda de oportunidades de aprendizaje de esta competencia que es pilar de la inmensa mayoría de las competencias profesionales y personales que podemos incorporar en nuestra mochila particular.

Enhorabuena a todos los que estuvisteis allí y a quienes tuvieron la osadía y sensibilidad suficiente como para crear esa oportunidad para vosotros.

El espejo de la confianza

Así se agrupan los principales resultados

Algunos de vosotros me habéis pedido que os explique qué aporta la herramienta de medición competencial de la Gestión de la Confianza. Como es lógico, parte de la respuesta debo omitirla por protección de know-how, pero aquí os dejo algunas de las conclusiones individuales que se obtienen con ella.

Perfil global

Se trata de un valor común en cualquier análisis competencial. Sitúa a la persona en una escala de cinco niveles en el que el central se corresponde con los niveles medios poblacionales (o con los referidos a un colectivo de una organización en caso de estar trabajando en un proyecto específico para ésta). La peculiaridad de este resultado es que pondera los diferentes componentes competenciales (criterio, predisposición, conocimiento, habilidad y actuación) lo cual lo convierte en una referencia útil para ajustar la interpretación del resto de resultados.

Valencia competencial

Nos indica el nivel de predisposición que muestra la persona a intervenir en aquellos escenarios en los que la confianza es una clave de eficiencia y/o de eficacia. Ayuda a diferenciar entre los que pudiendo hacer, no hacen de los que hacen con independencia de disponer o no de capacidades.

Eficiencia en el manejo de variables

En este apartado se evalúa la medida en la que la persona dispone de herramientas para manejar las principales variables que condicionan la confianza en una interacción. Nos ayuda a comprobar no sólo cuáles son las herramientas de las que dispone, sino también cuáles de ellas son las que utiliza con mayor frecuencia.

Indice Razón/Emoción

Por medio de este indicador, podemos valorar si la gestión de la confianza que realiza la persona está movilizada a través de la interpretación racional de la situación o de la valoración emocional. Es un indicador útil debido a que permite inferir, correlacionándolo con otros, la solidez de inteligencia emocional que demuestra.

Indice Intención/Acción

Otro indicador dirigido a comprobar si la acción va precedida de una valoración de la situación o si la persona realiza la interpretación de la situación a medida que va actuando sobre ella. Es un valor que debe analizarse en relación estrecha con la experiencia de la persona, debido a que en perfiles de elevada experiencia, es más común disponer de esquemas de conocimiento que aceleran la actuación competencial.

 

Gestionar la confianza. Estudio completado

La última pieza ha encajado en el modelo.

En estas semanas hemos validado el sistema de medición de niveles competenciales relacionados con la capacidad de gestionar la confianza. La colaboración de muchos de vosotros ha sido clave para verificar la validez, fiabilidad, discriminación, sensibilidad del sistema y obtener datos de referencia que permitan establecer niveles y definir estrategias organizativas y profesionales.

Una competencia en continua transformación.

No podía ser de otra forma. La transformación digital, los entornos VUCA, la evolución de expectativas en las nuevas generaciones, la transversalización organizativa,… Todo impacta en la forma de gestionar las interrelaciones profesionales a nivel interno organizativo y a nivel externo con clientes, proveedores, agentes sociales, etc.

La evolución de las exigencias competenciales no es ajena a esto, al contrario, se produce un claro reajuste en las finalidades, criterios, palancas motivacionales, estrategias, técnicas, procesos y habilidades asociados a cualquier competencia. Y probablemente, una de las que mayor transformación está experimentando, es la capacidad de gestionar la confianza, esa realidad, a veces mal definida, que viene condicionada por el entorno en el que nos movemos, los canales de comunicación que utilizamos, el conocimiento del que disponemos, el histórico de relación que se ha ido creando con nuestros interlocutores y, cómo no, nuestra forma de interactuar con ellos.

Hacer tangible una estrategia profesional.

El modelo en el que llevamos trabajando desde hace varios años y que, en los dos últimos, se ha integrado en varios proyectos que han validado su valor, demuestra ser una interesante referencia organizativa y profesional para interpretar escenario y perfil, detectar y priorizar oportunidades y riesgos, definir estrategias y canalizarlas a través de procesos y técnicas que permiten desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para construir y preservar entornos de confianza en las complejas situaciones de interacción profesional que vivimos actualmente.

Un modelo que se integra de

  • 4 factores que influyen en las interacciones profesionales
  • 8 variables asociadas a dichos factores
  • Interrelaciones que se producen entre estas variables
  • 4 estrategias clave de intervención
  • Procesos y técnicas asociadas a cada estrategia
  • Habilidades y comportamientos exigidos

Un modelo que permite

  • Analizar escenarios organizativos
  • Evaluar perfiles profesionales
  • Establecer alarmas de oportunidad o riesgo
  • Proponer alternativas de actuación

Gracias a todos los que habéis colaborado en este último tramo.

Vuestro apoyo se ha sumado al esfuerzo que llevamos realizando desde hace tiempo y nos ha permitido culminar en tiempo y forma, el reto con el que nos habíamos comprometido y que nos ayuda a seguir creciendo en el valor que intentamos aportar profesional y personalmente a todos los que ponen su confianza en nuestras manos.

En pocos días, aquéllos que nos habéis pedido que os remitamos el informe derivado de vuestra aportación, os lo haremos llegar a través de la dirección de email que nos indicasteis al participar en la encuesta.

La transformación ha venido para ser una compañera de viaje que tiene decidido quedarse con nosotros.

 

Herramienta Confianza. Próximos resultados

164 personas han colaborado con su aportación individual

Esta semana termina el plazo que fijamos para recoger las colaboraciones dirigidas a completar datos para el estudio relacionado con la herramienta de medición competencial “Gestión de la Confianza”.

A todos los que habéis participado y solicitado que os remitamos resultados, os enviaremos en una a dos semanas, las conclusiones globales del estudio y vuestros perfiles competenciales.

Mantenemos abierto el canal hasta este viernes 16 de marzo.

Encuesta2
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