Un término muy conocido por sus efectos y, sin embargo, poco conocido por sus palancas.

Soy consciente de que este artículo va a ser extenso y quizá por ello y por el rechazo que provoca hoy en día leer más allá de tres o cuatro párrafos, no seáis muchos los que lleguen hasta el final. Te invito a completar su lectura. Intentaré ser ameno, facilitarte la lectura. Vale la pena.

Quizás llegar hasta el final pueda regalarte una oportunidad.

Son muchos años de análisis y proyectos resumidos en unas líneas que pretenden darte una visión de cuáles son las palancas que condicionan que la gente confíe en ti o que tú confíes en otras personas.

No me extiendo sobre los efectos de la confianza ya que éstos han sido y siguen siendo protagonistas de la mayor parte de los textos que nos hablan de ella. Quiero entrar directamente en aquéllo que la provocan y, por lo tanto, en lo que podríamos definir como las palancas de la confianza.

¿Por qué centrarme sólo en las palancas?

Sencillamente porque a nadie, al menos eso creo, se le escapa que allí donde no hay confianza aparece el conflicto, la pérdida de rentabilidad, la desorientación, la incertidumbre,… Sin embargo, la pregunta que siempre surge al ser consciente de estas consecuencias es: ¿Cómo puedo condicionar que en una relación profesional o personal, con personas o con organizaciones, se genere un nivel de confianza adecuado?

Porque, seamos sinceros, preocupa aquéllo que nos facilita o dificulta la vida y si eso es así, si sabemos que la confianza es una fuente de oportunidad y dificultad, no parece lógico quedarnos en el plano de las consecuencias, sino ir más allá, intentando entender cuáles son las causas, para convertirlas en palancas que podamos manejar conscientemente y así darnos la oportunidad de tomar en nuestras manos las riendas de algo tan importante como la confianza.

Déjame ordenarlas en tres bloques diferentes.

El primero de ellos se centra en la interacción que tenemos con las personas que nos rodean o la que las organizaciones con las que nos relacionamos tienen con nosotros. El segundo está integrado por factores del entorno, ese escenario en el que se producen las relaciones. El tercero es el registro de lo que va sucediendo con los dos anteriores, es la historia que se va escribiendo según actúan los factores de la interacción y del entorno.

Pero antes, pongamos negro sobre blanco en lo que significa este término.

Por una parte, confiar es una percepción que tenemos en relación sobre si algo puede ocurrir o no, es decir, si tengo la seguridad de que algo va a ocurrir es que confío en que eso suceda, si por lo contrario, no tengo esa seguridad, desconfiaré de ello.

Por otra parte, la confianza hace referencia a algo importante que debe suceder o que quiero que suceda. Es decir, el término nos lleva a la expectativa de que se produzcan consecuencias de valor para mí, para otros o para ambos. Y tiene un componente temporal, es decir, confío en que algo importante va a suceder en un tiempo determinado. No basta con que se produzca, es necesario que esto suceda en un plazo temporal concreto ya sea a corto, medio o largo plazo.

Por último, aunque en muchas ocasiones se habla de confianza cuando creemos que alguien va a conseguir algo importante para él aunque no lo sea para nosotros, es decir, `confío en que vas a conseguirlo´, si queremos abordar el concepto en toda su dimensión, será bueno que pensemos en aquellas situaciones en las que lo que está en juego no sólo es importante para otros, sino también para nosotros.

En resumen, confiar es tener la certeza de que podemos poner en manos de otros algo importante para nosotros porque, por los motivos que sea, tenemos la percepción de que lo que necesitamos que ocurra, ocurrirá gracias a la intervención de esos `otros´ con una mayor o menor participación nuestra.

Las palancas de la interacción.

Probablemente son las más conocidas y que tienen mayor difusión. Para no complicar este artículo, voy a destacar cuatro palancas:

1. Credibilidad: Consiste en la percepción que tenemos de que alguien (persona u organización) dispone de los medios y recursos suficientes para conseguir hacer realidad ese `algo importante´.
   • Frases como `no creo que sea capaz´, `no vas a tener tiempo para hacer esto´, `te falta experiencia para este puesto´, `necesitas controlarte si quieres conseguirlo´,…, pueden estar lanzando el mensaje de que no creemos que la otra persona vaya a ser capaz de realizar algo en tiempo y forma. Esto, obviamente, provoca desconfianza.
   • Si queremos ser creíbles tendremos que saber qué se precisa para conseguir hacer algo (habilidades, conocimientos, medios,…) y saber transmitir a otros que disponemos de lo necesario para lograrlo. Si queremos saber si alguien (de nuestro equipo, de otra área, un cliente, un proveedor,…) es creíble, deberemos analizar si posee los medios y capacidades requeridas para acometer aquello que está en juego.
2. Fiabilidad: Consiste en la medida en la que una persona cumple con aquéllo con lo que se ha comprometido o, también importante, si es capaz de reaccionar a tiempo en el caso de que se produzcan dificultades para cumplirlo.
   • Frases como `me has fallado´, `estás tardando demasiado´, `deberías haberme avisado´, `¿has empezado a trabajar en ello?´,…, encierran la percepción de falta de fiabilidad, de que la persona a la que se dirigen estas frases se percibe como poco fiable y, por lo tanto, se genera desconfianza.
   • Si quiero ser fiable ante los demás, deberé no sólo cumplir mis compromisos (cuidado con comprometernos en aquello que no somos capaces de hacer) sino hacer consciente a las otras personas de que estoy trabajando en ello y avanzando. Si quiero ser fiable, ante cualquier incidencia deberé reaccionar haciendo partícipes a los otros de las dificultades y de mi forma de reaccionar frente a ellas.
   • Si quiero conocer la fiabilidad de otras personas u organizaciones, deberé realizar un seguimiento coherente de los compromisos que acordamos en su momento, de su esfuerzo por mantenerme al corriente de la situación, evolución e incidencias que puedan surgir en el camino.
3. Concordancia: Se trata de la medida en que percibimos que el criterio que utiliza la otra persona para realizar algo concuerda con el nuestro, es decir, saber si `yo en su lugar, actuaría de la misma manera´.
   • Hay infinidad de situaciones que provocan desconfianza y probablemente, la mayor parte de ellas no nacen de una confrontación real de criterios, sino del desconocimiento. Hay personas con poca visión global, otras que son cortoplacistas, otras con una intensa orientación a resultados,… Cada situación requiere de la puesta en juego de criterios coherentes.
   • Si queremos que la concordancia juegue a nuestro favor, destinemos tiempo a averiguar cuáles son los criterios que utiliza el otro y porqué. Hablemos sobre ello y pongámonos de acuerdo o clarifiquémosle al otro cuál es criterio que se debe usar. Nos evitaremos un buen número de conflictos que nacen precisamente de no cuidar esta palanca de forma adecuada.
4. Equidad: Se trata de la percepción que tenemos de que otras personas tienen en cuenta las consecuencias favorables o desfavorables que se pueden producir tanto para ellas como para nosotros. La percepción de si  manejan esa balanza de equidad de forma justa, cediendo o sacrificando de manera coherente.
   • Esta palanca está íntimamente relacionada con los valores (no voy a profundizar aquí sobre ellos) y que nos permite identificar  personas (seguro que te ha ocurrido en más de una ocasión) que el compromiso que acordaron con nosotros basado en una clara voluntad de equidad, lo rompen posteriormente con aquello de `donde dije digo, ahora digo Diego´.
   • Esto ocurre especialmente cuando aparecen dificultades no previstas. `Al amigo se le conoce en la adversidad´, reza el dicho popular, y es así, en la adversidad nos vemos obligados a demostrar qué es lo que más nos importa.

Las palancas del entorno.

Son conocidas aunque no existen muchos escritos en los que se muestren de forma ordenada y práctica. Voy a destacar tres:

1. Pertenencia: Es la percepción que tenemos de que las otras personas se sienten integradas en el grupo, equipo, proyecto,…, en el que participamos juntos; y no sólo integradas, sino con predisposición a ello.
   • Si te percibo como una persona que no sientes pertenencia hacia el entorno que en estos momentos nos une, voy a desconfiar de ti o, por lo menos, mantendré una actitud, consciente o inconsciente, de alerta.
   • Generar pertenencia es una tarea esencial y que puede ser compleja, pero si se consigue, promueve un entorno de relación que moviliza confianza dentro de un equipo y fuera de él.
   • Busca los lazos que construyen la identidad compartida de un equipo, de una relación cliente/proveedor, de una interacción entre departamentos. Búscalos, compártelos y mantenlos como referencias vivas.
2. Conocimiento y Control: Habitualmente los trabajo por separado, pero en esta ocasión, los ubico en un mismo apartado porque hablan de la medida en la que el entorno puede provocar incertidumbre (falta de conocimiento), desprotección (falta de capacidad de intervención o control) o todo lo contrario.
   • Si alguien de tu equipo no dispone de visión clara que le permita anticipar lo que puede ocurrir a medio/largo plazo, es decir, carece del conocimiento necesario, dáselo tú. Con eso reducirás su incertidumbre y generarás confianza.
   • Si te enfrentas a retos en los que necesitas poder intervenir y no tienes atribuciones para ello, busca a quien sí la tenga para reducir la percepción de desprotección y de inseguridad.
3. Expectativas: Tiene relación con la palanca de equidad pero va más allá. El entorno y las personas que lo integran, tienen sus propias expectativas (organizativas, profesionales, personales,…) que pueden ser fuente de conflicto o de todo lo contrario.
   • Ser consciente de las expectativas del entorno en el que te encuentras puede ayudarte a buscar alternativas para alinearte con él o para proteger aquello que crees importante para ti o para otras personas.
   • Un ejemplo esencial se da en el liderazgo. Un líder debe ser capaz de alinear a su gente hacia un objetivo común, hacia una forma de hacer y hacia una participación y crecimiento como equipo e individualmente. Si no es consciente de las expectativas del entorno y de la situación del resto de palancas citadas, perderá las riendas de la confianza y dejará de ser líder (si es que en algún momento ha sido capaz de serlo).

El histórico.

Las 7 palancas que acabo de enumerar van actuando día a día, queramos o no, con nuestra participación o sin ella, intrumentalizadas con acierto o error por otras personas,… Este día a día se va `grabando´en un histórico que llena o vacía el vaso de confianza.

Es este histórico el que condiciona el nivel de confianza, el que lo va modulando y el que explica porqué hay equipos que son capaces de hacer con muchos menos medios lo que otros, con grandes medios, no pueden. Son los que hacen posible lo imposible.

¿Teoría o realidad?

Es posible, es frecuente, que muchos de los que hayan llegado hasta aquí piensen que todo lo dicho es algo teórico, con poca aplicación práctica. Ojalá no sea así, porque nada más lejos de la realidad.

La diferencia entre la teoría y la práctica está, con muchísima frecuencia, en la voluntad de hacer realidad la teoría.

Sé de muchos que lo consiguen y también he vivido y vivo proyectos con empresas bien conocidas, trabajando con equipos o individualmente con directivos y responsables, en los que los resultados se han conseguido y se están consiguiendo.

Porque, la confianza es esa varita mágica que en muchas más ocasiones de las que nos atrevemos a asegurar, consigue hacer posible lo imposible.

O visto desde otro punto de vista, carecer de confianza es lo que convierte en imposible retos que deberíamos haber sido capaces de realizar.