Reflexionar no sólo cuesta esfuerzo sino que ayuda!

Eso me dice el Barquero en muchas ocasiones: “Reflexiona y algo saldrás ganando”. Son demasiadas evidencias que se obstinan en demostrarnos que los mejores profesionales y las mejores personas, son las que destinan tiempo y esfuerzo a revisar lo que hacen y cómo lo hacen. También lo suele decir el Barquero: “Que tus ojos guíen tus pasos por lo que aprenden al verlos caminar”.

Claro está que para ello hay que estar dispuesto a:

  • Buscar tiempo
  • Gastar energías mentales
  • Enfrentarse a lo que de la reflexión pueda salir

puzzlePues de esto va el artículo que he escrito y al que puedes acceder desde la imagen o desde el título que incluyo más abajo. Se trata de la consecuencia de haberme “topado” con un gráfico en uno de los muchos contenidos que circulan por las redes sociales profesionales. Un gráfico que me ha hecho pensar y recrear una forma de analizar la situación en la que cualquiera de nosotros nos encontramos en relación con lo que nuestro entorno espera de cada uno, nuestros intereses y nuestras capacidades.

Cuesta pero vale la pena

El Fénix, un paso necesario en formación y desarrollo

A medida que se vincula la formación con la exigencia del puesto, aparecen retos a resolver.

contribucionCuando se contemplaba la formación como una alternativa de aportación al perfil profesional que podía o debía provocar una mejora a medio/largo plazo, su coordinación y organización interna era relativamente sencilla, ya que el corto plazo no provocaba urgencia.

Hoy en día, la formación ha sufrido grandes cambios provocados por múltiples factores que todos conocemos. La exigencia ha cambiado, el ROI de la inversión en programas de entrenamiento ha cobrado protagonismo, en definitiva, se han roto aquellas barreras insalvables de entonces, por las que se consideraba que no era posible medir de forma acertada, el retorno de este tipo de inversión.

Los programas de entrenamiento han madurado, tanto en metodologías y canales de implantación, como en su vocación de vinculación no tanto al puesto de trabajo entendido como una descripción de misiones, funciones, actividades, responsabilidades, etc., sino vinculación al retorno contributivo que debe provocar el puesto de trabajo en la organización. Esto ha sido una auténtica revolución que no sólo está en sus primeros estadíos, sino que promete abrir puertas que antes o estaban cerradas o ni siquiera se podía sospechar de su existencia.

Los retos que impulsa esta nueva forma de entender finalidad y proceso, es decir, eficacia y eficiencia de la inversión en formación y desarrolla, ha trascendido y debe necesariamente trascender, desde las organizaciones a las consultoras que ofrecen, diseñan e imparten programas.

Todos sabemos cómo se han ido reduciendo los tiempos en este ámbito organizativo. De la misma forma que ocurre en mercado, donde la rentabilidad debe ser resultante de una mayor y mejor explotación de una menor presencia de recursos, también ocurre en formación y desarrollo: con una menor inversión en tiempo y presupuesto, se deben alcanzar retos mucho más ambiciosos que antes. Y quien no esté preparado para adaptar, ajustar y crear su oferta a esta demanda del mercado, probablemente se desanclará de él manteniendo su fortaleza de negocio en una cada vez más débil “formación tradicional”.

La necesidad de reinventarse, la reingeniería del Fénix

FenixComo le ocurre en mitología al ave Fénix, el mercado lleva años gritando que hay que morir para volver a nacer. Hay que poner en cuestión aquello que hoy nos da solidez y seguridad, para valorar si los cimientos sobre los que construimos nuestro negocio son sólidos realmente o están aquejados de una “aluminosis” oculta y pertinaz.

El ámbito de la formación y del desarrollo interviene no como una pieza más de “quita y pón” en el mundo de la organización, sino como una pieza que engrana con otras muchas y ante las que debe ser capaz de crear sinergias que promuevan contribución. Eso supone abrir un abanico de preguntas que intuitivamente nos provoquen nos inviten a cuestionarnos si las verdades sobre las que trabajamos son ciertas:

  • ¿Es cierto que no se puede reducir el tiempo presencial de este programa?
  • ¿La combinación presencial-online es la más adecuada?
  • ¿Es sensato sustituir tiempo de interacción por metodologías de impacto?
  • ¿Aceptamos que no se puede medir el impacto en resultados?
  • ¿Se debe construir la formación desde perfil hacia escenario profesional o al revés?
  • ¿El contenido formativo de esta habilidad es realmente aplicable?
  • ¿El coaching es la única forma de intervención válida en el puesto?
  • ¿Por qué tanto vídeo y tanta actividad de juego? ¿Es rentable?
  • ¿La evaluación presencial debe ser un punto de partida?
  • ¿Entendemos el concepto de competencia como para considerarnos expertos en su formación?
  • ¿Somos capaces de asesorar con resultado real en aquello que supone la aplicación de los contenidos?
  • ¿Cuál debe ser realmente el perfil del formador? ¿Comunicador, experto, asesor, movilizador, tutor,…? ¿Disponemos de este perfil? ¿Lo generamos?
  • ¿Qué ocurre con toda la información que se maneja en aula? ¿Dónde queda? ¿Se aprovecha como fuente de conocimiento o tan sólo como fuente de información?
  • Cuando se habla de emoción y razón, ¿qué es realmente lo que se está vendiendo?

El reto del phénix no es algo a trabajar de forma puntual.

ReingenieriaLas oportunidades no nacen de una jornada de reflexión de I+D+i, sino de la continua alerta en todas y cada una de las intervenciones que se tienen en lo que respecta al ámbito de formación y desarrollo. Esta alerta necesariamente debe integrarse en el DNA de la cultura organizativa de quien se presupone empresa experta en formación y desarrollo.

Conseguir esta alerta requiere contar con una estrategia de negocio claramente orientada a convertir estos retos del mercado en puertas hacia la renovación del Fénix. Requiere también crear modelos, procesos, formas de hacer y de intervenir que provoquen la constante revisión de lo que hacemos.

Un programa formativo que se ha estandarizado y que se imparte sin propuesta real de cambios (mínimos o de mayor calado) es un programa que ha perdido buena parte de su rentabilidad. La formación y el desarrollo debe entenderse como una puerta por la que transitan oportunidades y riesgos tanto para quien contrata como para quien imparte. Es un tráfico continuo, que no cesa y que por lo tanto, debe ser atendido antes de que esté demasiado lejos como para poder aprovecharlo.

El reto no está en cambiar de collar al perro, sino en entrenarlo para cazar.

Si analizamos los contenidos de los programas formativos, vemos cómo la mayor parte son contenidos que vienen impartiéndose desde hace años, décadas, y que manteniendo la esencia de lo que tratan, varían en titulares, metodologías de impartición, formatos de presentación, etc. Y es lógico que sea así, ya que los ámbitos de aprendizaje son más constantes de lo que muchos se aventuran a decir. Cambian los métodos, los canales, la forma de referirnos a ellos, pero la esencia se mantiene ahí.

Entonces, ¿dónde está el core de esa reingeniería

EngranajeSencillamente en conseguir que esos contenidos formativos generen impacto contributivo. Es bueno crear nuevos formatos, recrear nuevas formas de enseñar a través de la gran oferta de canales de comunicación que se han abierto y se van creando,… Claro que es bueno y necesario, pero considero que la clave no está ahí, sino en conseguir demostrar a los clientes con los que trabajamos, que somos capaces de condicionar consecuencias reales, medibles y manejables con los programas que impartimos.

Ahí está a mi juicio, el core de la reingeniería que durante estos años nos está reclamando el mercado. Y ahora, en estos momentos, no se trata sólo de un titular, sino de una clara fuente de diferenciación y valor.

El perfil de consultor-formador que el mercado exige ha cambiado sustancialmente en estos tiempos, la pregunta que debiéramos hacernos es ¿hemos introducido esa exigencia en nuestras organizaciones o mantenemos formas de hacer que vestimos de avanzadas, cuando realmente, no se han adaptado en absoluto?

 

Anclar formación a escenario profesional

El enfoque situación genera valor diferencial en formación

anclaProfundizo a través de esta entrada en uno de los puntos que provocó interés en relación con el planteamiento de los dos enfoques “situación vs competencia” aplicado a programas formativos y de desarrollo competenciales.

Para cualquier profesional que se dedique a diseñar e impartir programas de esta naturaleza en entornos organizativos, es frecuente lidiar con peticiones tipo:

  • “Debe ajustarse al escenario profesional del colectivo”
  • “Necesitamos que los asistentes adquieran compromiso”
  • “Es importante obtener información crítica de los grupos”
  • “El programa no puede morir al terminar, deben haber consecuencias”

Si tienes un poco de tiempo y te haces con los programas que existen en mercado relacionados con una competencia en concreto, podrás comprobar que en la mayoría, la base esencial está integrada por un desglose de módulos que se repiten de unos programas a otros y que proponen como elementos diferenciadores:

  • Metodologías de impacto
  • Alternativas on-line de “pre” y de “post” (en menor medida, de “durante”)
  • Informes de nivel competencial
  • Casos genéricos o casos pre-elaborados según sea el escenario del colectivo

Todos estos elementos son importantes ya que sin ellos, perderíamos oportunidades en el programa, pero no son los únicos y, yendo un poco más allá, son más consecuencia que causa del programa.

La consecuencia del programa nace en la exigencia del escenario profesional.

Los motivos por los que una organización decide invertir en un programa formativo o de desarrollo, estarán directa o indirectamente relacionados con la necesidad de promover la mayor contribución posible de los colectivos a los que se dirige. Esta contribución estará condicionada por claves del escenario profesional (objetivos, procedimientos, recursos, medios, interacciones internas y/o externas,…) que son las que condicionan que para llegar a esa contribución, los profesionales deban manejar con eficiencia y eficacia determinadas situaciones profesionales.

IHR_PrgFormativosDicho de otro modo, la causa del programa es el escenario, el entorno donde se debe provocar efecto es la situación de la que deriva la exigencia competencial. Por ello, es esencial tener en cuenta el enfoque situación tanto en el diseño como en la ejecución y posterior valoración de cualquier programa. Y este enfoque debe integrarse con el enfoque competencia con objeto de que todos esos elementos que he listado antes dejándolos en puntos suspensivos, apunten en la dirección y sentido correctos, es decir, la contribución actual (formación) o futura (desarrollo).

En el esquema que comparto contigo, intento plasmar cómo se realiza esta integración entre ambos enfoques.

Espero que encuentres algo útil y de interés en este contenido.

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Fiabilidad de información en RR.HH.

Una experiencia que derrumba el castillo de naipes.

CardsActuando como observador en entrevistas anuales de evaluación de desempeño, pude asistir a algunas dinámicas que ponían de manifiesto la distancia que a veces existe entre lo que se pretende y lo que realmente se hace.

Los responsables de evaluar, los que con frecuencia se denominan “N+1”, trasladaban una opinión sobre el nivel de competencias demostrado por su colaborador con una línea argumental que demostraba la rapidez con la que querían terminar con ese “marrón“. En algunas entrevistas, el “N” no decía nada, esperaba que aquello terminara y sin afirmar ni negar nada, se levantaba al finalizar y se iba saludando con educación. En otras, su reacción era de defensa, en ocasiones, con un claro malestar. Entonces empezaba una discusión que invariablemente dejaba en segundo plano la valoración competencial en sí, y se centraba en cómo el evaluador veía que su colaborador manejaba las situaciones profesionales clave del puesto, es decir, se apoyaba en lo que realmente dominaba, el puesto de trabajo de su “N” y dejaba de lado algo en lo que no se sentía experto en absoluto, los nivelados competenciales.

No me extrañaría que la mayor parte de quienes leáis esto, tendréis en vuestra memoria experiencias directas o indirectas similares y, probablemente, algunas muy recientes.

No hace mucho, alguien me preguntó si estaba en contra de la gestión por competencias. Mi respuesta fue inmediata:En absoluto, considero que es esencial contar con ella, pero también estoy convencido de que debe gestionarse de otra forma. Hay muchas evidencias que lo piden a gritos“. Tras esto añadí:Imagina a las competencias como si fueran naipes con los que hemos construido un castillo. Si éste se cae no es culpa de los naipes, sino nuestra ya que hemos creado algo inestable aunque lo hayamos hecho con piezas a las que nadie puede cuestionar su valor“.

Hagamos que la organización nos hable de lo que entiende, domina y le preocupa.

Este artículo, junto con los otros que estoy compartiendo en estos días, nace de la convicción de que es absolutamente necesario hacer algo de “reingeniería en recursos humanos” y de las opiniones que estáis aportándome muchos de vosotros, apoyando esta percepción.

EnfoqueSituacionEn el esquema que os aporto hoy, intento “engranar” los dos esquemas de los que últimamente os estoy hablando: “esquema competencia” y “esquema situación”. No se trata tan sólo de una idea a tener en cuenta, sino de un modelo de actuación sólido que debe aportar valor al esfuerzo que hacemos desde recursos humanos.

  • Necesitamos conocimiento de desempeño y contribución para distribuir las inversiones desde nuestra área. Y necesitamos que este conocimiento sea lo más objetivo posible y coherente con la capacidad y la actuación profesional reales.
  • Se lo pedimos a quien puede dárnoslo, fundamentalmente, aunque no en exclusiva, a los “N+1”. Ellos son expertos en su terreno de juego, en el de las situaciones profesionales que deben manejar y resolver sus equipos y de las que dependen los objetivos y los riesgos y oportunidades reales que viven diariamente.
  • Pidámosles que nos den esa información y no les “desenfoquemos” con ámbitos y contenidos competenciales que difícilmente anclarán a su preocupación del día a día.
  • Dotémonos de un modelo que nos permita identificar las características de esas situaciones críticas con objeto de realizar aquello en lo que los de recursos humanos somos expertos, inferir exigencias competenciales.
  • Usemos el modelo para “cocinar los datos” que ellos nos dan a través del “enfoque situación”. Obtengamos de esta forma los perfiles competenciales que están provocando ese nivel de eficiencia y eficacia en la resolución de situaciones. Es decir, aprovechemos nuestra capacidad de recursos humanos para obtener el “enfoque competencia” a través de la información de situación que ellos nos han dado.
  • Actuemos como es habitual a partir de este momento. Ajustemos, reorientemos, consolidemos, etc., las acciones derivadas en los diferentes ámbitos de recursos humanos.
  • Dotemos a estas acciones de una comunicación vestida de “enfoque situación” para facilitar que la organización las compre y las valore como esfuerzos coherentes con objetivos y realidad profesional.

Algunos de vosotros me habéis pedido que os explique cómo se aplica este enfoque a diferentes ámbitos de actuación de recursos humanos (selección-integración, desarrollo, talento, gestión del conocimiento y formación son las preocupaciones que con más frecuencia habéis compartido conmigo).

Intentaré aportaros algunos esquemas que puedan clarificar esto en próximos artículos. Espero conseguirlo, porque merece la pena!!

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¿Por qué atreverse con el “enfoque situación” en competencias?

Atrevernos a romper paradigmas

  • Son muchos años los que llevamos convirtiendo a la competencia en reina de los proyectos. Tanto tiempo y tanta inversión ha hecho que cobre un protagonismo tal que se nos erizan los pelos de pensar que quizá tenga más de una fisura a la que deberíamos prestar atención.

Aunque podrían serlo, no son mis palabras sino las de una directora de recursos humanos que decidió revisar en profundidad las bases en las que tenían edificadas las políticas de desempeño, formación, desarrollo, talento, etc., de su organización. Y traigo estas palabras aquí con motivo del debate que he provocado últimamente con el contenido “Dos enfoques competenciales, ¿cuál utilizar? under constructionAquella directora, en un proyecto que compartíamos, cogió el toro por los cuernos y puso encima de la mesa algunos problemas que siendo realidades bien conocidas, nadie los abordaba con valentía. Pongo en su boca las claves de preocupación que justificaron aquel proyecto y que condicionaron mucho, años después:

  • El concepto de competencia es complejo y abarca contenidos diversos con un valor e importancia indiscutible cada uno de ellos (habilidad, criterio, predisposición, exigencia,…). Debiéramos preguntarnos si el mensaje que trasladamos a nuestra organización es parcial o estamos trabajando con un concepto integral. Si es parcial, puede que nos estemos dejando algo importante en el tintero.
  • Para los que somos de recursos humanos, nos resulta familiar (o debiera ser así) trabajar con estos conceptos. Nuestra experiencia nos permite reducir el riesgo de error en el momento en que evaluamos una competencia y como este concepto es transversal en la organización, creo que debiéramos mantenerlo ahí, en el centro neurálgico de recursos humanos.
  • Pedimos a los que no son expertos que evalúen, como poco, a su gente utilizando las competencias como base de observación. Somos conscientes de qué ocurre cuando exigimos esta actuación:
    • Suponiendo que todo el mundo esté “encantado de evaluar por competencias“, al no ser expertos (por mucho que les formemos a través de programas puntuales), los resultados de sus evaluaciones no son lo suficientemente fiables como para justificar con seguridad, a partir de ellas, la distribución del esfuerzo retributivo, formativo, de desarrollo, etc. Habrá algunos que lo hagan razonablemente bien, pero muchos otros no. Puede que estemos construyendo sobre cimientos no fiables. De hecho, hasta los consultores nos dicen que hay que asegurarse de que quien se encarga de la observación en un assessment, debe tener experiencia y aún así, nos recomiendan la participación de diferentes consultores para verificar lo que llaman “validez interjueces“.
    • Además, ¿cuántas veces nos encontramos con que no existe ese “estoy encantado de que me pidas que evalúe las competencias de mi gente“?, constantemente. Y esto es porque sólo ven la consecuencia de la evaluación en la percepción de variable o en la proyección interna. Y si sólo ven eso, es que no existe ninguna otra percepción de valor que les haga sentir la preocupación clara de “debo destinar tiempo de mi tiempo a las competencias porque soy consciente de que mi día a día depende de ellas“.
  • Lo que realmente preocupa a los profesionales de esta organización, aparte de las cuestiones económicas, es conseguir sus objetivos, resolver aquello que forma parte de su día a día, esas situaciones a las que se enfrentan diariamente y de las que depende su éxito o su fracaso. En eso sí son expertos, en hablarnos de su día a día, de cómo son esas situaciones, de si son fáciles o no, de si su gente es capaz de manejarlas con eficiencia y de si consiguen a través de ellas, los resultados que se les exige.
  • Las competencias se utilizan para resolver situaciones y cada situación exige determinados niveles de actuación competencial.

Fusion¿Por qué no intentamos cambiar y hacer que hablen ellos de situaciones y nosotros de competencias? Su pregunta estaba bien cimentada, tanto que a partir de ese momento, se provocó mucho conflicto interno entre los que no querían replantearse los paradigmas aceptados desde hacía tiempo, los que estaban dispuestos a ello, los que aventuraban costes inasumibles, los que se sentían padres de las políticas actuales y querían preservarlas a toda costa,… Pero fue un conflicto lleno de oportunidad tanto para esa organización que abrió nuevas puertas que complementaron (y no derribaron) a las previas, como para nosotros que nos empujó a pensar, a explorar y a crear nuevas formas de hacer. Una cosa es lo que debe ser la base de la “cocina” de recursos humanos y otra, probablemente bien distinta, la “comida” que se sirve a la organización. Un antiguo maestro me decía:

  • Correrás un riesgo inasumible y se lo harás correr a otros, el día que aceptes que haces las cosas tal cual las haces, sencillamente porque siempre se han hecho así y no sientas la necesidad de cuestionarte“.

Dos enfoques competenciales – ¿Cuál utilizar?

Enfoque Competencia vs Enfoque Situación

SituacionesProfesionalesLos profesionales que llevan tiempo dedicados al diseño e implantación de programas competenciales en diferentes ámbitos de recursos humanos (desempeño, formación, desarrollo, captación de conocimiento, talento,…), son conscientes de muchas de las dificultades que presentan.

Desde la propia definición del concepto de competencia pasando por el esfuerzo de describir los diccionarios competenciales de la organización con sus valores asociados, comportamientos, niveles y exigencias, hasta la articulación de sistemas que permitan obtener datos fiables de la realidad competencial de los profesionales en la organización no sólo para utilizarlos en los sistemas de gestión del desempeño, sino también como fuente para nutrir programas de formación y desarrollo y de otra naturaleza.

Uno de los puntos críticos suele ser el concepto de competencia y su traslación al escenario profesional para convertirla en herramienta de uso diario por parte de quienes participan en estos programas. ¡¡Un recorrido lleno de sabores agridulces!! que debe echar mano siempre, o casi siempre, del empuje de la organización, lo cual no deja de ser evidencia de la baja percepción de prioridad y utilidad con que suelen ser recibidos, a parte de las resistencias propias de la “sospecha” asociada al riesgo de consecuencias que terminen tocando el bolsillo o la propia posición.

Existen básicamente dos formas de abordar el diseño e implantación de estos programas, que no son excluyentes entre sí pero que analizadas de forma independiente una de otra, nos puede ayudar a identificar riesgos y/o oportunidades:

  • EnfoqueCompetenciaEnfoque competencia: Es el más extendido con diferencia. Toma como unidad de medida la competencia en sus diferentes modalidades según el diccionario que esté en vigor en la organización (comunicación, orientación a negocio, orientación a cliente, visión estratégica, negociación,…). Su intención es obtener valor real de la situación de los perfiles profesionales en cada una de estas competencias. A partir de esta medición, distribuye la inversión de la empresa en las diferentes políticas de RR.HH.
  • Enfoque situación: Poco extendido aún, pero con vocación de ir ganando su propio terreno. Toma como unidad de medida la situación EnfoqueSituacionprofesional, estableciendo una tipología de situaciones críticas por puesto de trabajo. Su intención es obtener el rendimiento real de cada profesional en el manejo de estas situaciones e inferir a través de esto, los niveles competenciales de cada uno. Para ello parte de una correlación entre situaciones y exigencia competencial.

¿Cuál de los dos es mejor? Como siempre, no hay verdades absolutas pero sí algunas realidades que pueden hacernos pensar:

  • Una competencia es un entramado complejo de conocimientos, disposiciones, comportamientos, etc. (siempre que hablemos de competencia con solidez) que difícilmente puede manejar quien no es experto en la materia. Por ello, el enfoque competencia parece ser más idóneo para su uso desde dentro de RR.HH. y no desde fuera. Este puede ser uno de los motivos que justifique el rechazo por parte de la organización a programas de esta naturaleza, ya que se perciben teóricos, de poca utilidad inmediata y con baja relación operativa con el puesto de trabajo.
  • Quien no es experto en competencias, alguien ajeno al mundo de RR.HH., seguro que lo será (siempre que no sea un recién incorporado sin experiencia) en el manejo de las situaciones habituales de su puesto de trabajo. Si él puede darnos un dato lo más fiable posible, éste será sobre la eficiencia y eficacia en la resolución de estas situaciones, sobretodo si se trata de las situaciones críticas de las que dependen los objetivos de los que se responsabiliza él o su equipo.
  • Estamos en un mundo que exige cada vez más sinergia entre expertos, ubicando el valor esperado de cada uno de ellos, en la materia que domina y estableciendo “puentes” o elementos de sinergia que permitan trasladar el valor aportado por unos al entorno manejado por otros. Es una llamada a “zapatero a tus zapatos” que quizá nos lanza la recomendación de conseguir aunar en los programas competenciales las aportaciones del “experto en RR.HH.” con las del “experto en la situación profesional”.

He tenido la fortuna de participar en el diseño, revisión e implantación de un buen número de programas competenciales desde hace tiempo. En los últimos años, la apuesta por el “enfoque situación” me ha llevado a experimentar nuevas formas de hacer y de entender este ámbito organizativo que aunque no exentas de dificultades, han abierto puertas que desde el otro enfoque, permanecían cerradas a cal y canto.

Creo que la apuesta debe contemplar ambos enfoques, aprovechando el valor de cada uno de ellos y estableciendo “puentes de sinergia” que multipliquen la contribución de este tipo de inversiones a la organización.

No sé cuál es tu experiencia en esto.

Palancas competenciales

Comprender para poder intervenir

Los contenidos que estoy compartiendo sobre el modelo IHR que utilizamos para programas competenciales, están generando interesantes discusiones que me llevan a ir complementando con esquemas que orienten sobre cómo intervenir en desarrollos de competencias, cómo definir KPI´s válidos y operativos, etc.

Una de las realidades que cualquiera que se acerca a este mundo, se encuentra es la gran variedad de aproximaciones que existen hacia el mundo competencial, todas ellas con su aportación de valor pero que, si no se es experto en ello, pueden llegar a generar confusión y dificultar en exceso la intervención desde las organizaciones.

Me preguntaban hace poco:

  • ¿Cómo puedes asegurarte de interpretar bien una competencia para garantizar que tu inversión en programas formativos y de desarrollo es adecuada?

A esta pregunta respondí: La seguridad completa no creo que la encuentres, pero hay tres pasos que, a mi juicio, debieras seguir:

  1. Hazte con una definición de competencia que sea entendible y que respete “académicamente” este complejo concepto.
  2. Identifica cuáles son los componentes que la integran y selecciona aquéllos que son clave en el ámbito profesional.
  3. Describe formas de intervenir para cada uno de los componentes, es decir, establece las principales “palancas competenciales“.
  4. Asígnale a cada palanca ratios cualitativos y/o cualitativos que te permitan verificar tanto la idoneidad del diseño de un programa y su correcta ejecución como la transferencia real al puesto de trabajo y el valor aportado.
  5. Con todo ello, estarás sensiblemente mejor preparado que otros muchos, para acertar en tu inversión formativa, que adaptarás en función de sus finalidades, colectivo afecto, escenario profesional, etc.

Tras esta conversación, creé dos pantallas que comparto con vosotros por si os aportan alguna idea interesante.

Componentes de una competencia.

Componentes

En nuestro modelo IHR contemplamos cualquier competencia como la integración de cinco componentes clave:

  • Eficiencia y eficacia competenciales: son las dos finalidades esenciales de cualquiera de estos programas: conseguir generar perfiles “eficientes” en el manejo de una competencia y garantizar con ello, consecuencias de valor (“eficacia”). Cuando intentamos diferenciar una competencia de otra, es este componente el que nos da las claves para hacerlo ya que de él se deriva la verdadera identidad competencial (“comunicación”, “negociación”, “aprendizaje”, “liderazgo”,…).
  • Exigencia competencial: traducida en cuáles son las claves que demanda el desempeño contributivo del puesto, derivadas de múltiples factores (objetivos, responsabilidades, procedimientos, recursos, interrelaciones organizativas,…)
  • Motivación competencial: que consiste en la actitud que se espera de un profesional ante la exigencia de actuación competencial, siendo sensible tanto a las consecuencias derivadas de un “hacer” o un “no hacer bien”, como de sus responsabilidades concretas frente a ello.
  • Pensamiento competencial: en cuanto a la forma en la que se debe aprovechar el conocimiento adquirido y el actual para garantizar una adecuada interpretación del escenario que genere decisiones de actuación competencial apropiadas.
  • Acción competencial: probablemente es el componente más conocido y manejado por las organizaciones. Consiste de los “modos de hacer” (estrategias, técnicas, comportamientos) más apropiados para promover la eficiencia competencial.

Palancas de intervención competencial.

Palancas

En la imagen se representan las principales alternativas de intervención que, a mi juicio, debieran contemplarse. Todas ellas están relacionadas con alguno de los componentes competenciales.

Conociendo estos componentes y sus palancas asociadas, se eliminan muchas confusiones en los programas competenciales, como la de intentar definir una competencia por un simple escalado de comportamientos, algo que aquellos que han tenido que enfrentarse a este tipo de definiciones para un número variado de competencias, saben bien de los “sinsabores” y “problemas” de los que estoy hablando.

Como decía uno de mis maestros: Esfuérzate en crear una base sólida si no quieres añadir más problemas a los que, seguro, encontrarás.

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IHR aplicado a Gestión del Cambio

Icono_IHR_GestionCambioDurante el último periodo de 2014, he compartido algunos contenidos relacionados con la forma en que, al menos desde nuestra posición, intentamos conseguir que los programas de entrenamiento competencial se vinculen a la realidad de los escenarios profesionales y que provoquen el resultado en cuanto a ROI formativo se refiere, a través de una transferencia efectiva al puesto de trabajo.

El hecho de que muchos de vosotros me hayáis preguntado temas concretos sobre estos contenidos, me lleva a intentar aportar algo más en relación con este modelo en cuanto a cómo lo utilizamos para abordar programas dirigidos a ámbitos competenciales específicos.

Modelo IHR aplicado a Gestión del Cambio

GestionCambio_1En este caso no hablo de una competencia, sino de una `megacompetencia´. Esa capacidad de actuar con eficiencia y eficacia ante exigencias de transformación del escenario profesional. Megacompentencia porque incorpora capacidades como la adaptación, aprendizaje, toma de decisiones, liderazgo en caso de ser profesionales con responsabilidad sobre equipos, comunicación, influencia,…

Siendo un ámbito competencial complejo, su forma de abordarlo a través de programas de entrenamiento, requiere del establecimiento de modelos estrechamente ajustados a la exigencia del escenario tanto por las características que lo hacen más o menos complejo de gestionar, como por la estrategia organizativa, los objetivos propios y de los equipos, las necesidades de sinergia con otros departamentos y, cómo no, el nivel de desarrollo y de contribución real de los perfiles profesionales sobre los que se debe intervenir.

Todo esto hace necesario la presencia de un modelo que guíe el diseño y adaptación del programa, de tal manera que lo convierta en una pieza adecuadamente integrada en el abanico de esfuerzos que realiza la organización para hacer efectivo el cambio.

GestionCambio_2Son diversas las naturalezas de cambio en las que nos piden colaboración. Reajustes organizativos, lanzamientos de producto, integración de nuevos sistemas de información, apertura a nuevos mercados, incorporación de procedimientos,… Todos ellos tienen un importante contenido técnico que requiere movilizarse a través de la presencia real y efectiva de perfiles profesionales que demuestren una elevada capacidad de gestión del cambio y que la transformen en contribución.

De ahí que el Modelo IHR genere, en una primera etapa, la referencia que deberá guiar todo el programa tanto en lo que a desarrollo competencial se refiere, como a la integración de esta competencia en la realidad profesional de los colectivos. Sólo así podemos garantizar que disponemos de los medios que nos permitan evaluar no sólo el desarrollo alcanzado, sino también, los efectos provocados por éste en el entorno organizativo en el que intervienen los profesionales que se incorporan a este tipo de programas.

GestionCambio_3Se trata al fin y al cabo, de unir competencia no sólo a exigencia de perfil, sino también a escenario, estrategia, objetivos cultura y, por supuesto, a KPI´s que permitan controlar el retorno de la inversión.

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El reto de los KPI´s

Unas conocidas siglas que plantean quebraderos de cabeza.

KPI¡Vendo agua milagrosa! Aunque sea una frase que procede de la historia lejana, sigue asomándose de vez en cuando en las mesas de valoración y selección de proyectos.

Recuerdo, hace años, a un compañero de profesión sentirse feliz por haber recibido un premio por un trabajo relacionado con la medición del impacto formativo en las organizaciones.Profundizando en su trabajo, mereció el premio por tener el valor de enfrentarse a algo que entonces, aún no había tomado el protagonismo que años más tarde cobraría, aunque, como él mismo decía: En realidad, lo que hago en este trabajo es abrir interrogantes más que darles respuesta.

Desde entonces, he tenido la oportunidad de vivir muchas situaciones en las que, con todo ese aplomo que determinadas personas son capaces de mostrar, gritaban ese “vendo agua milagrosa”. Momentos en los que afirmaban tener la forma de medir el impacto directo de la formación en la cuenta de resultados.

Llevo más de veinte años en esta profesión y buena parte de ellos, destinados a buscar formas de avanzar en la medición del impacto formativo. Salvo en situaciones excepcionales, no es posible una medición directa y segura. Todos sabemos que son muchas las variables que inciden en el efecto que provoca un programa y muchas de ellas no están bajo control.

No es tarea fácil, pero hay muy buenos profesionales trabajando en esta materia y aportando ideas y modelos que ayudan a avanzar en una dirección esperanzadora.

La cadena de consecuencias

FichasDominoSuelo dar este concepto a lo que ocurre con un proyecto desde el momento en que se diseña, hasta que se integra (en el caso de que esto se consiga) en el ADN organizativo. Y suelo utilizarlo para darle la vuelta a una pregunta habitual en los programas formativos.

La pregunta clásica es: “¿Hemos conseguido impactar sobre negocio, producción, etc., con este programa?”. No sólo es lícito plantearse esto, sino que es fundamental tenerlo en mente; pero puede confundirnos y llevarnos a una línea de trabajo equivocada.

DianasIntentaré explicarme.

Un programa formativo se decide poner en marcha por alguna razón. Hay infinidad de motivos que lo condicionan. Aunque no siempre es así (puede parecer una barbaridad afirmar esto último), la razón que promoviera el programa, debiera estar relacionada directa o indirectamente con la contribución actual o futura de un colectivo concreto de profesionales. Para eso está la formación, ¿no?, para garantizar, en tiempo y calidad, la adecuación de los perfiles profesionales a la exigencia de sus puestos de trabajo y no sólo eso, sino también a promover que ese perfil adecuado se convierte en contribución real (volumen de ventas, optimización de la gestión de reclamaciones, incremento de rentabilidad, reducción de la conflictividad, apertura de mercado, mejora en la cuota relativa o absoluta, incremento productivo, reducción de costes,…).

Supongamos que nos encontramos con un programa que tiene bien definida su finalidad. Sabemos qué queremos conseguir y en qué medida, pensamos que este programa puede ayudar a lograrlo.

Aquí viene la primera trampa.

TrampaSabemos que queremos conseguir un efecto en la contribución y entendemos que a través de la formación vamos a facilitarlo. Esto es correcto. Pero tengamos en cuenta que lo que vamos a hacer es añadir o modificar una variable que puede facilitar ese incremento contributivo, y que hay infinidad de variables que están interviniendo.

Por ello necesitamos acudir a la cadena de consecuencias:

  • Tenemos clara la finalidad: incremento de contribución
  • Sabemos sobre quién actuar: un colectivo concreto
  • Vamos a facilitarlo: el programa formativo
  • Pondremos en marcha la cadena de consecuencias:
    • Diseñando un programa ajustado a finalidad, perfil, estrategia y escenario profesional
    • Implantándolo en una sucesión de etapas que deben ser eficientes en cuanto a su rendimiento u eficiencia y eficaces en cuanto al nivel de desarrollo competencial adquirido y al nivel de compromiso de aprovechamiento de éste en el escenario profesional.
    • Movilizando y tutelando la transferencia efectiva del esfuerzo formativo al puesto de trabajo del colectivo

Somos conscientes de que si completamos con éxito estas tres etapas, estaremos creando un efecto tipo “piezas de dominó” que hará de nuestra inversión, una cadena de consecuencias que incrementará la probabilidad de alcanzar ese impacto derivado del incremento contributivo del colectivo.

Aquí es donde le doy la vuelta a la pregunta. No se trata de medir la variación en los resultados pretendidos (ventas, margen, reclamaciones, producción,…) y, a partir de ahí, decidir si hemos conseguido nuestro objetivo. Se trata de medir la idoneidad de cada una de las piezas de dominó para controlar nuestra eficiencia y eficacia en cada momento de la cadena de consecuencias.

Y aquí aparecen los KPI´s.

Una cosa es decir que queremos medir esto y otra, bien distinta, hacerlo. Necesitamos indicadores que nos den lecturas fiables de lo que ocurre y que unidos unos a otros, nos permitan observar la eficiencia y eficacia de la cadena de consecuencias.

KPI_EjemploNo voy a detenerme en las características que deben tener estos KPI´s, en cómo definirlos, cómo interrelacionarlos, etc. Es materia que mantenemos celosamente protegida en mi organización ya que vivimos de ella. Pero sí anticipar que en el momento en que dispones de indicadores adecuados, puedes dar respuesta a interrogantes como los siguientes:

  • ¿Hemos diseñado un programa adecuado? ¿Se ajusta a estrategia, cultura, objetivos, perfil y escenario profesional?
  • ¿Lo hemos construido con etapas que demuestran ser eficientes? ¿Los contenidos, secuencia, canales de entrenamiento, metodologías y tiempos están demostrando ser rentables y con un adecuado rendimiento?
  • ¿Hemos conseguido que esa sucesión de etapas provoquen incremento de valor? ¿Mejora de perfiles, identificación de información crítica, valoración acertada del esfuerzo formativo, generación de compromiso, identificación de áreas clave de transferencia,…?
  • ¿Se provocan consecuencias en el puesto de trabajo? ¿Se utiliza en situaciones profesionales concretas, se mejora la interpretación de escenarios, se obtienen cambios en los efectos de la intervención profesional,…?
  • ¿Se registran datos contributivos que pueden tener relación directa o indirecta con la inversión realizada?

Aunque no siempre se consiguen resultados, debemos mantener el control.

Hay quienes piensan que la finalidad de los KPI´s es la de comprobar si se ha producido retorno de la inversión o no.

No es así.

Los KPI´s tienen esa finalidad pero ni mucho menos es la única. Estos indicadores nos sirven para evaluar tanto la idoneidad de nuestra inversión a lo largo de la cadena de consecuencias, como los factores que, previstos o no, lo están condicionando. No sólo eso. También nos sirven para “atrapar” oportunidades derivadas del incremento del conocimiento de determinadas realidades, con lo que nos permite realimentar y reajustar el programa e incluso establecer oportunidades de sinergia organizativa hacia diferentes áreas de la organización.

Pero esto es muy complejo, ¿no?

¡¡Cómo odio esta frase!! Creo que quien dice esto es porque no se da cuenta de lo importante que es contar con el esfuerzo necesario para garantizar la rentabilidad de las inversiones que se realizan desde las organizaciones.

Fomacion¡Claro que puede ser complejo! Pero debe serlo sólo en la “cocina del programa“, es decir, en su diseño, en su preparación. Después, una vez iniciada la cadena de consecuencias, todo debe transcurrir “sin ruído”, sin interferir, sin provocar efectos inadecuados. Para eso están los profesionales que se dedican, que nos dedicamos, a esto. No podemos rehuir algo porque sea complejo, deberemos evitarlo si no es viable o si no tenemos una mínima garantía de que sea rentable.

Crear un programa formativo no se limita a buscar un título atractivo, a llenar un espacio de tiempo con metodologías impactantes y contenidos secuenciados como si se tratara del índice de un un libro. Crear un programa formativo es una responsabilidad dirigida a promover eficiencia y eficacia con la inversión que se ha puesto en nuestras manos.

Os dejo aquí un esquema que utilizamos para dar una visión de los KPI´s en entornos de programas de entrenamiento competencial.

KPIs_IHR

Experiencias

12651868_xxlEstá claro que el escenario que nos ha tocado vivir en estos últimos años no es sencillo y que este ejercicio 2013, no quedará en el olvido. Son momentos en los que nos dan la oportunidad de ver cómo hay personas que son capaces de decir `no´ a las malas previsiones y ponen en marcha alternativas que consiguen una respuesta.

Comparto una experiencia de este tipo en el nuevo artículo que encabeza la lista de experiencias bajo el título “No te pares, muévete” (Estoy ajustando el documento a los nuevos datos evolutivos del proyecto, en cuanto esté completo, volverá a aparecer el link)