• La intensidad de esa predisposición
• Su valencia positiva o negativa (predisposición a enfrentarme una situación o a defenderme de ella evitándola)
• Su intencionalidad, lo que pretendo provocar interviniendo.

• Implicación, entendida con el grado de consciencia que tenemos de los riesgos y/o las oportunidades asociadas a una situación en la que queremos intervenir. Es lo que va a condicionar que estemos más o menos predispuestos a actuar en una situación, la valencia, intensidad e intencionalidad de nuestra actuación.
• Responsabilidad, la medida en la que asumimos que debemos ser nosotros y no otros los que intervengan. Es lo que condiciona también nuestra predisposición, ya que nos sentimos `obligados´ a hacer aquello que consideremos que debemos.

Si te detienes un momento a pensar en estos dos elementos o palancas motivacionales, podrás deducir con facilidad que la implicación está relacionada con predisposición por las consecuencias de nuestra actuación (se suele trabajar bajo el término de `motivación extrínseca´) y que la responsabilidad lo está con la actuación en sí (se trabaja dentro del término de `motivación intrinseca´).

3. Herramientas competenciales: Aunque los dos factores que te incluyo aquí los verás en muchas ocasiones, tratados por separado, a mí me gusta incluirlos en u

• El conocimiento es el resultado del aprendizaje que hemos conseguido en un ámbito de información concreto (recuerda que decíamos que el criterio es la capacidad que tenemos de interpretar con acierto, por lo que podemos afirmar que el conocimiento es el resultado de aplicar un criterio adecuado a una información concreta).
• La habilidad es el conjunto de comportamientos que somos capaces de poner en juego para resolver una situación. Es lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Conocimiento y habilidad siempre van juntos. Los comportamientos que pongo en juego (habilidad) los manejo de una forma u otra en función del conocimiento que tengo de la situación que manejo y del escenario en el que ésta se produce y, prácticamente siempre, comportamiento y conocimiento van unidos en mi hacer y en mi hacer bien.

• Eficiencia competencial: Hace referencia a si actuamos bien o no, a si obtenemos un adecuado nivel de rendimiento en nuestro hacer. Es en esta variable donde se evidencian los comportamientos que utilizamos y que sirven para valorar a un profesional (los famosos assessment que se hacen en las empresas para obtener perfiles competenciales) ya que, como te he comentado antes, si observo lo que haces, puedo deducir qué llevas en tu mochila, es decir, interpretar tu nivel de conocimiento, tu habilidad, el grado de motivación que tienes y el criterio que utilizas para interpretar una situación. Déjame incluir este nuevo párrafo: En las empresas se habla mucho de desempeño, de hecho, una herramienta común que se gestiona desde recursos humanos es la que se conoce como Sistema de Gestión del Desempeño (también se le da otras denominaciones). El desempeño, el nivel de adecuación de la actuación profesional a la exigencia de su puesto de trabajo, es el rendimiento de la persona, es decir, su eficiencia profesional. Es importante tener claro que los tres términos (desempeño, rendimiento, eficiencia) hacen referencia a un mismo contenido.

• Eficacia competencial: Consiste en las consecuencias que se derivan de lo que hacemos. Pueden ser favorables o desfavorables en función del punto de vista que utilicemos. Por ejemplo, una actuación competencial puede aportar beneficio al entorno profesional y condicionar problemas en el familiar. Si nos centramos en el entorno profesional, las consecuencias se asocian a los resultados del puesto en comparación con los objetivos que tiene fijados y, por lo tanto, a la contribución de la persona en su puesto de trabajo. Completemos este punto indicando que no sólo debiéramos contemplar los resultados de una actuación en el concepto eficacia, sino también tener en cuenta los efectos “colaterales”, aquellas consecuencias que se van generando mientras actuamos y las que pueden quedar latentes para aparecer a corto, medio o largo plazo.

¿Cómo se relaciona el modelo con tantas competencias de las que se habla?

Demos paso, como último contenido de este artículo, a algo que suele ser un buen quebradero de cabeza para los profesionales de Recursos Humanos: Contar con diccionarios de competencias claros, operativos y sencillos.

Recuerdo que hace no mucho tiempo, una persona cercana llevaba poco tiempo trabajando en el área de recursos humanos de una conocida empresa. Le propusieron la atractiva tarea para alguien que empieza, de realizar la descripción de las competencias de su organización. Se puso a ello y me enseñó el resultado de la primera de ellas. Se sentía orgullosa de su trabajo y le dije que siguiera con las otras. Al cabo de un par de días, me mostró otras dos y la vi menos satisfecha.

Cuando le pregunte qué le ocurría, me respondió que le daba la sensación de que se estaba repitiendo, que cada vez que abría una nueva ficha de descripción competencial, la iba rellenando utilizando contenidos de las anteriores y su esfuerzo se centraba en buscar la manera de hacer redacciones diferentes. ¡Y aún le quedaba más de la mitad por completar!

Me senté con ella y le expliqué el modelo competencial. Dije que todas las competencias tienen la misma estructura (la que he compartido contigo en este artículo) y que, por ello, se producía esa frustrante sensación de estar repitiéndose una y otra vez. Además, le expuse la realidad de que los comportamientos competenciales (ella se afanaba en asociar comportamientos específicos para cada competencia) podían formar parte de varias competencias, por lo que no eran exclusivos de una, sino compartidos por varias. En un principio, su gesto fue de desaliento por pensar que había perdido el tiempo. No era así.

Ese “tiempo perdido” le sirvió para entender algo fundamental de las competencias: Todas tienen la misma estructura de elementos y variables. Su diferencia está fundamentalmente en la finalidad que tienen. Es ahí, esencialmente, donde adquieren su identidad.

Si hablamos de “comunicación e influencia”, la intencionalidad es “promover en otros el aprendizaje, la opinión o la predisposición a actuar”, en “negociar”, buscamos “condicionar y materializar el acuerdo más favorable posible”, en “venta”, “promover eficiencia en la gestión de la vida de negocio de un cliente y eficacia en la cobertura de objetivos de negocio por medio de la adquisición de productos y servicios”, en “tolerancia a la presión”, “adquirir estrategias, tácticas y técnicas que nos protejan de una pérdida de eficiencia en entorno de elevada exigencia”, en “aprendizaje”, “adquirir, manejar y dominar nuevos conocimientos y habilidades”. Y así, con todas las competencias que quieras, tengan el nombre que tengan.

Ese es el cimiento de la identidad competencial, el que la constituye como una entidad diferenciada de otras. A partir de éste, las variables se ajustan en coherencia con la finalidad competencial.

Hay quien define las competencias a partir de sus comportamientos. He visto muchos “diccionarios competenciales” que han partido de ese punto y todos ellos provocan confusión tanto en quien los ha elaborado, como en quien debe utilizarlos. De hecho, existen muchos diccionarios en estanterías, lujosamente encuadernados, que no se han podido implantar de forma operativa y eficiente en las empresas.

La definición de una competencia debe nacer de su finalidad, contar con un modelo competencial que sirva de referencia y, a partir de ahí, ajustar cada variable a dicha finalidad.