Una trampa del «liderazgo colaborativo»

Han sido tres ocasiones en esta semana, en las que he compartido discusión sobre el tema de la firmeza en el liderazgo. En ellas, me hicieron los siguientes comentarios:

• Los tiempos cambian y exigen un «liderazgo colaborativo» en el que el líder debe sustituir el tradicional estilo de firmeza por un acercamiento a la realidad de sus equipos. – Argumentaba una consultora mientras tomábamos café en un intermedio de las sesiones que cada uno de nosotros estábamos impartiendo.
• En esta casa se confunde la presión por objetivos con la falta de respeto. Quien pierde las formas, pierde legitimidad. – En esta ocasión, era un profesional del grupo con el que estaba trabajando.
• La situación que estamos viviendo en nuestro sector, que se va a mantener durante tiempo, nos obliga a ser capaces de manejar el conflicto en escenarios de alta exigencia y mucha incredulidad. – El último comentario lo hacía un directivo de la empresa a quien conozco desde hace tiempo.

En los tres casos, se confrontaron cinco conceptos: Liderazgo colaborativo, firmeza, conflicto, presión y respeto.

De ellos, quiero destacar el último: Respeto. Y quiero hacerlo por la sencilla razón de que no es un concepto exclusivo del liderazgo colaborativo, puede convivir perfectamente con un estilo de firmeza y por el hecho de que precisamente las situaciones de conflicto y presión se resuelven con mayor eficiencia y eficacia, manteniendo el respeto como un eje fundamental de actuación. Por desgracia, existe mucha confusión al respecto.

Al primer comentario, el que hizo la consultora de liderazgo, respondí:

• Si crees que la firmeza no forma parte del liderazgo colaborativo, debieras replantearte los contenidos que compartes con tus grupos. Una cosa es que propongas estrategias de gestión en las que se promueva la participación, aportación y compromiso del equipo, y otra bien distinta es que ello te lleve a decir que la firmeza ha quedado obsoleta. No es cierto. Un líder tiene la obligación de ser firme, protegiendo la estrategia, la cultura, la irrenunciabilidad de los objetivos y la responsabilidad de cualquier colaborador de su equipo de hacer y hacer bien aquello que le compete. Dicho de otra forma, el líder debe ser firme con el criterio, convertirlo en marco de actuación inviolable y, a partir de ahí, establecer los estilos de liderazgo que sean oportunos.

En el segundo caso, intenté profundizar en el comentario que hizo aquel asistente:

• Hace tiempo, escribí un artículo que titulé: «Liderar y dirigir equipos, cobardes abstenerse«. Quien no sabe, quien no dispone de estrategias, quien no es capaz de manejar profesionalmente situaciones difíciles, condiciona que su forma de liderar esté marcada por una falta de control de la emocionalidad y una equívoca y muy peligrosa convicción de que «gritando«, «utilizando siempre el artículo 33«, «mostrando rabia y enfado«, «poniendo en evidencia«, «ridiculizando» o «manejando el temor como recurso de gestión«, se consigue mucho más del equipo que de otras formas. La falta de respeto no es un recurso del líder, es un recurso del cobarde, del incapaz, del soberbio o de quien sólo es capaz de mirarse su propio ombligo.

La tercera conversación fue la única en la que los cinco conceptos (liderazgo colaborativo, firmeza, conflicto, presión y respeto) jugaron su papel en el mismo bando. Aquél directivo que conozco desde hace tiempo, no necesitaba ser un «experto consultor en liderazgo» para manejarlos con coherencia.

Lástima que éste último caso, no esa la norma habitual.