Apariencia vs Contenido – ¿Resurge la sensatez? (La columna de hoy 09-03-2018)

Nos dejamos llevar por los titulares y planteamos decisiones con poca base

Esta frase la pronunció ayer la directora de negocio de un nuevo cliente. Analizábamos un programa que nació de la idea de “hacer algo para animar a los equipos” y que fue tomando forma hasta convertirse en algo que debía “implicar, responsabilizar y movilizar contribución en los equipos de negocio”.

Este cambio de idea sirve para hacerse idea del recorrido que fue viviendo la iniciativa. De hecho, quien pronunció la frase que encabeza este post, mostró cierto escepticismo ante lo que en un principio, le proponía RRHH para “animar a sus equipos“.

La propuesta inicial era llamativa, atractiva e impactante.

Es cierto. Cuando nos llamaron para que aportáramos nuestra opinión y planteáramos alternativas, nos encontramos con un claro malestar en RRHH porque consideraban que habían planteado una “muy buena propuesta” que no estaba siendo entendida por la dirección de negocio. La revisamos con ellos y comprobamos que estaba magníficamente diseñada, incorporaba títulos y slogans sugerentes, hablaba del éxito que se conseguiría con el programa e integraba diferentes canales de comunicación que la ubicaban en el “top de las propuestas digitales”.

Reconozco que hubo un momento en el que pensé que dar nuestra opinión, sería el desencadenante de que nos descartaran como posibles proveedores; pero tuvimos que hacerlo. Habían creado una apariencia excelente aunque desvinculada de un contenido coherente con la realidad de los equipos y la exigencia de negocio de la dirección.

La propuesta final aprovechó la apariencia y la dotó de contenido

No trabajamos tal cual solemos hacer porque debíamos tomar en seria consideración el planteamiento por el que apostaba RRHH. Protegimos este planteamiento y lo fuimos dotando de base, se consistencia, anclándolo en aspectos menos atractivos aunque vinculados en los objetivos de negocio, sus procesos, la realidad de los equipos, los recursos, medios,…

Llegó el momento de la presentación a la dirección de negocio. Ayer mismo. Se notó cierta tensión en la sala al inicio, pero los mensajes fueron encajando y recibiendo paso a paso, la aprobación de la directora de negocio quien, al terminar, pronunció aquella frase.

Percibo un incremento en la exigencia de que los programas estén dotados no sólo de apariencia, sino también, de contenidos anclados a la realidad, que tracen una evolución de consecuencias clara y medible.

Brindo por ello.


Recuerda que tienes acceso al programa “Refuerza tu perfil profesional” y que aún puedes colaborar en la valoración que estamos haciendo de la “Herramienta para medir la competencia Gestión de la Confianza.


 

Crear GPS profesionales (La columna de hoy 22-02-2018)

El arte y el valor de trazar líneas

Estaba compartiendo un poco habitual tiempo de charla con el CEO de una empresa que implanta servicios tecnológicos desde hace años. Estábamos analizando una posible línea de colaboración y, siguiendo una de mis costumbres, puse encima de la mesa mi agenda, clásica, de las de papel, y con uno de esos rotuladores de punta fina que tanto me gustan, empecé a llenar una hoja con las ideas que habíamos compartido hasta ese momento.

Pasé página y ordené los garabatos de la anterior, en una estructura que ponía de manifiesto las interrelaciones que existían entre ellos. Dos hojas más sirvieron para llegar a un esquema que asocié con la imagen del ancla de un barco y que utilizamos, a partir de ese momento, para poner en claro lo que la línea de colaboración suponía para ambos, sus exigencias, las variables a tener en cuenta y cómo trazar un proceso de acciones que la hiciera realidad.

Él cogió mi agenda y revisó las hojas una a una.

  • ¿Cómo haces esto?
  • ¿El qué?
  • Convertir una charla en un GPS

Me llamó la atención su comentario por el término que utilizó. Uno al que suelo referirme con frecuencia. Contesté que ése era uno de los pilares básicos necesarios para ser consultor, que el valor que aportamos a cualquier organización depende en buena medida de nuestra capacidad de hacernos con modelos que sirvan de referencia para entender, explicar e intervenir en una realidad concreta.

  • No es lo mismo “hacerte” con un modelo que “crearlo”
  • En nuestro trabajo hay muchas líneas de actuación en esto – le dije -. Hay quien crea modelos, hay quien toma como referencia los modelos creados por otros, hay quien adapta modelos a nuevas realidades,…
  • No es lo mismo que vengas con un modelo pre-elaborado para analizar mi realidad a que utilices mi realidad para crear un modelo específico que sirva de GPS.

Esta última afirmación nos llevó a unos cuantos minutos de discusión porque tenía su buena parte de razón y, al mismo tiempo, existían muchas evidencias de que no siempre era así.

Usar la información de otro para ayudarle a reinterpretar su realidad

Dentro del conjunto de aportaciones que los consultores debemos dar en los proyectos que intervenimos, siendo todas ellas importantes según la situación, suelo destacar dos: Saber crear “GPS” y saber implantarlos. Y hablo de ambas al mismo tiempo porque la primera debe ser concebida para condicionar la segunda y porque ésta última sólo funciona bien, cuando se dota de la primera.

Una labor interesante la nuestra. 

El cerebro nos pone a prueba (la columna de hoy 08-02-2018)

Hay mucho ruido y quizás es necesario poner algo de orden

En los últimos años se están implantando diferentes metodologías de entrenamiento que tienen un denominador común, los procesos de aprendizaje neurológico, y se aplican a variados ámbitos competenciales con atractivos nombres que han conseguido crearse un hueco en mercado.

En la reunión, lo que más les impactó fue entender lo que llevaban tiempo haciendo

Éramos cinco personas sentadas alrededor de una mesa integrada por otras trapezoidales, una pantalla mostraba lo que mi compañero había abierto en su portátil y a mí me tocaba el papel de presentar la línea de la solución que estábamos proponiendo a este cliente.

Esquema de la presentación

En no más de una hora, recorrí de forma sucesiva qué intencionalidades hay en las situaciones de interacción profesional, cómo se relacionan necesariamente con el proceso de aprendizaje del cerebro, qué claves se deducen y que sirven a entender la reacción frente a una comunicación (ya sea ante auditorios, grupos, vis a vis, negociaciones, equipos,…), cómo estas claves se convierten en palancas que podemos mover para condicionar a otros (las “neuropalancas”) y de qué manera se pueden asociar metodologías con sus procesos, técnicas y habilidades para activar dichas palancas.

Al terminar la exposición, dijeron:

  • Ahora entendemos con claridad lo que llevamos haciendo durante estos últimos años. Hemos impartido sesiones relacionadas con las metodologías que están de moda y en este momento, es cuando nos damos cuenta de que todas ellas tienen una base común que permite entenderlas.

Cuando salíamos de la reunión, le dije a mi compañero que poner orden en lo que el mercado nos ofrece, ayuda a tomar decisiones.

Hacer manejable algo intangible (la columna de hoy 12-01-2018)

Confianza: La rentabilidad de adquirir criterio.

Esta historia se remonta a hace casi 4 años, época en la que alguien tuvo la osadía de tomar la decisión de crear un modelo útil, operativo, sencillo y adaptable que permitiera demostrar que la confianza se puede gestionar.

Ni que decir tiene que fueron varias cejas las que se alzaron incrédulas y diferentes comentarios los que pusieron en duda la viabilidad de la decisión. No sólo eso, cuando esas cejas y voces se enteraron del plan de trabajo y del equipo que iba a ocuparse de ello, una combinación junior-senior inesperada, dieron por seguro que todo quedaría en `agua de borrajas´.

Si alguien te dice que algo es imposible, ten presente que lo dice convencido porque él es incapaz de hacerlo.

Un año destinado a documentar en profundidad la futura solución, otro para diseñar y rediseñar alternativas que fueran fraguando un modelo adecuado y dos años más para hacer pruebas de bajo riesgo incorporando módulos en otros programas, tanto formativos como de consultoría, que permitieran testar la solución sin desvirtuar el proyecto que se utilizaba para ello.

El resultado: Arrancamos 2018 con la implantación del modelo en una de las organizaciones líderes de España.

Hoy adquiere identidad real algo que empezó hace años, una alternativa para organizaciones y profesionales que permite dotarles de una forma de interpretar y manejar la confianza en escenarios profesionales y, ¿por qué no?, personales. Una solución que combina metodologías, canales presenciales y on-line, herramientas de diagnóstico,…

Esas cejas y voces hoy reconocen que vale la pena apostar por los sueños y que si la apuesta se nutre de esfuerzo, tenacidad, ilusión, criterio y una buena dosis de sinergia en el equipo, difícil será no convertir lo imposible en posible.

Enhorabuena a los que creísteis en ello.

 

¿Proveedor de RRHH y Organización? (La columna de hoy 04-01-2018)

Danos claves para evaluar la aportación de un proveedor.

Esta frase fue la que condicionó una reunión con el equipo de RRHH de uno de nuestros clientes. Querían saber nuestra opinión sobre qué debían tener en cuenta para valorar la idoneidad de sus proveedores, tanto en el ámbito organizativo como en específico de recursos humanos.

Comparto cinco de las muchas claves que se trabajaron en esa reunión. Espero que te resulten útiles.

1.- Comprueba qué criterio utiliza para valorar y diseñar un proyecto.

Es cierto que el proveedor debe conseguir crear proyectos de sencilla aplicación, pero no debe caer en la trampa de hacerlos simples. Sencillo significa tener la valentía y la capacidad de valorar la complejidad de un proyecto para obtener una interpretación global del mismo y a partir de ahí, crear una solución sencilla.

Ser proveedor de RRHH y Organización exige disponer de la experiencia y criterio necesarios para poder analizar más allá del título de un proyecto. Hay demasiados ejemplos que se convierten en evidencias de que se pierde valor y, por lo tanto, ROI, por no hacer un abordaje metódico y sistemático de todo proyecto, sea más o menos complejo, tenga mayor o menor alcance.

En la imagen, puedes ver algunos de los factores que debiera tener presentes el proveedor en el momento en que se le solicita la colaboración por parte de un cliente.

2.- Analiza su experiencia, no sólo en tu sector de actividad, también en relación con las áreas organizativas con las que ha trabajado.

Es una derivada de lo anterior. No basta con tener “la lista” de factores a tener en cuenta en un proyecto, es necesario disponer de la “mochila profesional” suficiente para poder interpretarlos con acierto, identificando oportunidades y riesgos reales, no teóricos.

3.- Verifica dónde ubica el foco de proyecto y con qué know-how propio o ajeno lo diseña a partir de ahí.

El proceso de elaboración de un proyecto es un back-office del proveedor que entraña complejidad y exige coherencia. En ocasiones, de una petición de proyecto expresada en un titular sencillo, se pasa a identificar otros aspectos que aconsejan modificar el foco de dicho proyecto. El proveedor debe ser capaz de hacerlo, es decir, debe ser una fuente de asesoramiento claro para el cliente.

Añade a este interrogante la valoración del know-how que utiliza. La estandarización es ineficiente cuando muestra rigidez condicionando que sea el cliente quien deba ajustarse a los modelos del proveedor. La estandarización es eficiente cuando permite al proveedor aprovechar sus modelos para crear soluciones adaptadas al escenario específico que le plantea el cliente.

4.- Crea una secuencia de evaluación de tu proveedor.

Un proyecto es una historia por escribir en la empresa, con una secuencia de etapas que debe guiar quien se responsabiliza de él, sean profesionales del cliente o del proveedor. Tener clara dicha secuencia, permite realizar un seguimiento de la intervención del proveedor y establecer aquéllos parámetros, KPI´s, que ayuden a valorar su aportación real.

Acuerda con él la forma en la que debe valorarse la aportación del proyecto y los momentos e información que se va a utilizar. No te olvides de comprobar si él está contemplando atrapar la información que sea útil para ti y que pueda obtener por su intervención a lo largo de las etapas de proyecto.

5.- Mantén una sistemática comparativa de proveedores.

Son muchos los proveedores que ofertan sus servicios y, de inicio, todos son buenos. Si convertimos la secuencia de evaluación anterior en una fuente de validación de todo proveedor que trabaja con nosotros, dispondremos de una herramienta de trabajo que nos ayudará a incrementar la probabilidad del ROI de nuestras inversiones.

Un proveedor no es sólo un profesional con experiencia, es también la sistemática de trabajo que utiliza para garantizar el máximo valor en su colaboración.

 

Cuando lo imposible se rompe (la columna de hoy 20-12-17)

Hay quienes consiguen hacer posible lo que parecía imposible.

Ayer estuve en Canarias. Una sesión de comunicación en público con siete participantes. Fue una jornada que marcó un recuerdo especial. Déjame compartir algo de él contigo.

Merece la pena.

Inicio la sesión con la metodología y estilo habitual. Los asistentes distribuidos en formato U. Esos primeros minutos en los que, como formador, realizas una exposición con la que captas la atención, ubicas, generas interés, empiezas a legitimarte y, al mismo tiempo, inicias el recorrido de evaluación de cada uno de los profesionales que van a compartir contigo esas horas de entrenamiento.

Desde el principio, me doy cuenta de que hay alguien que no está bien.

Una persona que aunque intenta simular seguridad, deja escapar gestos que demuestran que está incómoda, que quiere estar ahí, pero que tiene miedo. Decido mentalmente, mantener una alerta especial sobre ella. Se trata de una mujer joven, sonriente en su gesto, pero con una elevada carga de ansiedad en su mirada.

Llega el momento en el que invito al grupo a preparar durante unos pocos minutos, su primera presentación. Da igual el contenido. Quiero verles en acción y quiero que ellos se lancen a esa piscina que va a ser su escenario de aprendizaje durante el día de hoy. Sí, es cierto, sólo disponemos de una jornada; pero en una jornada se pueden conseguir no todos, pero muchos de los avances que ayudan a la gente a progresar en esa competencia tan atractiva y necesaria.

Ella se aferra a su lápiz trazando líneas temblorosas sobre el papel.

Me acerco y compruebo que está llorando. Me mira y sonríe con esa ansiedad de quien quiere y no quiere al mismo tiempo, de quien sabe que tiene que superarse y sabe también que no lo va a conseguir, porque empieza a sentir esas sensaciones que en otras ocasiones la han bloqueado.

Soy consciente de que el grupo está muy pendiente, aunque siga cada uno preparando su exposición, de lo que vaya a hacer con su compañera. Acerco una silla y me siento frente a ella. Le digo: “Lo estás pasando mal, ¿verdad?”. Mi comentario provoca más llantos y su justificación. Me habla de sus miedos, de sus malas experiencias, de que tiene que superarse, de que para eso ha venido. “Voy a ayudarte, vas a pasarlo mal, pero si me das como plazo esta jornada, te enseñaré a cómo superar esto”.

Ella me dice que sí, en parte, esperanzada y, en parte, atemorizada. Soy consciente de que hay veces que se puede conseguir y otras muchas, no. Pero en este caso, el valor que ella está poniendo, la necesidad que demuestra sentir, esa lucha interna que se percibe con claridad, son ingredientes que no debo ni puedo dejar que pasen sin aprovechar.

Como siempre, la sesión la voy dirigiendo profundizando en ese modelo de comunicación en el que tanto creo, y ajustando la exigencia a lo que soy capaz de percibir en cada uno. Van realizando sus exposiciones.

Le llega el turno.

Hago que trabaje sentada, desde su puesto. Yo también me siento a unos metros de distancia y utilizo una técnica, después la compartiré con ella, para guiarla y apoyarla en ese primer intento de exposición. Responde bien, muy nerviosa pero sobreponiéndose a sí misma. Cuando termina, me levanto, me dirijo a la pizarra de papel y le explico a ella y al grupo la técnica que he utilizado, dejando claramente anotado en el papel, con palabras sencillas y visibles, la secuencia que ha recorrido en esa primera exposición sentada.

Ha llegado el momento de forzar la situación.

Pido que se levante y que se ponga frente al grupo. Sus movimientos demuestran lo que está viviendo por dentro. Le digo que va a repetir la exposición y coloco la pizarra de papel entre ella y sus compañeros. Compruebo que eso la relaja. Espero unos segundos y sin que se lo indique, inicia su exposición. Voz temblorosa, el cuerpo se mueve en lentas oscilaciones, las manos se frotan una contra otra, pero consigue hacerlo. Es su primer éxito de hoy. El grupo la recibe con un aplauso lleno de cariño y admiración.

Sigue la jornada.

Ya estamos en el tramo de la tarde. Están realizando las últimas exposiciones. Son voluntarias. Sale quien quiere. Queda sólo media hora para terminar y ella dice: “Ahora salgo yo”. Se hace el silencio en la sala. Recorre el lateral de la U. Se pone frente al grupo mientras coloca esas cuartillas que he pedido que preparen con la técnica que hemos compartido previamente. Empieza a hablar. Impresiona el esfuerzo que está haciendo. No deja de mirar a sus compañeros. Sigue la secuencia de su exposición, titubeando pero firme. Tres minutos hablando. Tres eternos minutos para ella. Tres inolvidables minutos para quienes asistimos a esa demostración de valentía. Termina. Sonríe contenta recibiendo el aplauso que hace que algunos de ellos se levanten y choquen la mano con ella. Entonces se viene abajo. Los nervios se liberan y llora. Pero esta vez no es por miedo, sino por la alegría que siente al saber que lo ha conseguido.

Le queda un largo camino; pero ha dado el paso más difícil. Lo ha dado porque sabiendo que no podrá eliminarlo, debe luchar contra sus miedos. Lo ha dado porque sabe que otros lo consiguen en circunstancias parecidas a la suya. Lo ha dado porque ha confiado en quien le ha dicho “puedes y puedo ayudarte”. Lo ha dado porque el grupo la ha acompañado sin sobreprotegerla, dejándola ser ella y animándola en su esfuerzo.

Enhorabuena por lo que has hecho y por lo que nos has demostrado. No sé si llegarás a leer esto. Si lo haces, sé consciente de que has dejado un recuerdo de mucho valor en los que compartimos esa jornada contigo.

La verdadera maestra, fuiste tú.

 

 

Donde menos te lo esperas (La columna de hoy 04-12-2017)

Los mejores maestros no suelen ser aquellos de los que más se habla.

Semanas atrás, viví una experiencia que puso en su sitio el valor de quienes son capaces de seguir enamorándose de su trabajo a pesar de que éste les aporte no pocos sinsabores, escasas satisfacciones e infinidad de motivos para pensar que poco pueden hacer en él.

Compartí dos tardes de trabajo.

Ellos sumaban 18 profesionales dedicados a la enseñanza de alumnos que, en un porcentaje nada despreciable, vivían etiquetados por ellos mismos o por su entorno familiar y social, con motivos justificados o no, de marginales, problemáticos, con futuro incierto.

No quiero entrar en los motivos de ese “etiquetaje“, pero sí en lo que aquellos profesionales de la enseñanza fueron capaces de transmitir y compartir conmigo. Y no fue otra cosa que su capacidad de reinterpertarse cada día para renovar su ilusión por no dejar de apostar por sus alumnos. Aún sabiendo que algunos de ellos no iban a llegar mucho más lejos de donde ahora estaban, o incluso peor.

Profesionales que después de tantos años en la brecha, eran capaces de esbozar una sonrisa sincera, enmarcada en esas ojeras alimentadas por un esfuerzo constante, y decirte que “me gusta mi trabajo aunque lo odie a menudo“, “no sé cuándo ni cómo, pero estoy convencido de que les ayudamos“, “en muchas ocasiones no sé qué hacer, pero debo estar ahí, enfrentándome a ellos, enfrentándoles a sí mismos, ayudándoles a dar aunque sea un pequeño-gran paso“.

Cuando regresé no podía dejar de pensar en los otros muchos escenarios profesionales que comparto con mis clientes. Proyectos en los que defiendo la importancia de asumir frente a la trampa de resignarse. Qué fácil es caer en ésta y qué esfuerzo requiere mantener viva la primera. Pero al final, sólo depende de cada uno de nosotros.

Es curioso cómo las mejores lecciones suelen proceder de quien teniendo poco y enfrentándose a una tarea imposible, es capaz de arañar este calificativo y transformarlo en posible porque demuestra tener la valentía de reintrepretarse continuamente y dar valor, un pequeño-gran valor, que le sirve para mantener  esa ilusión que, no sólo en los cuentos, mueve montañas.

Son maestros y tuve la gran suerte de estar unas horas con ellos.

Un término con muchas raíces (la columna de hoy 08-11-2017)

Visión global del ROI competencial

Me tocó hablar de ello en un grupo de innovación. No es la primera, ni la segunda vez que abordo este tema en reuniones con clientes y son muchas las que el ROI aplicado a programas competenciales, toma un protagonismo esencial. Pero su abordaje suele ser tímido, parcial, con no poca incertidumbre y desconfianza, creando iniciativas, con frecuencia, sujetas `con alfileres´.

Es lógico. Y lo es porque se trata de un concepto que da de lleno en la responsabilidad de quien distribuye el esfuerzo de inversión en formación competencial y, por otra parte, entra en unos contenidos que son altamente escurridizos si no los hemos atrapado conceptual y operativamente previamente con claridad.

Analizar no el programa sino su transferencia.

Lo que condiciona valor en el esfuerzo formativo competencial es la medida en que se consigue integrar el contenido tratado en el perfil profesional de quien participa en el programa y, más importante aún, en su modo de actuar profesionalmente. No basta con tener nuevos recursos competenciales en la mochila profesional, la finalidad es que estos nuevos recursos se conviertan en herramientas de uso habitual en el día a día de trabajo.

¿Para qué? Para condicionar una mejora en la cadena de aportación profesional, es decir, en la eficiencia o desempeño que quienes han participado en el programa, demuestran en su actividad y en la eficacia o contribución a resultados que se condiciona con ello.

¿Cuáles son los contenidos que deben transferirse?

Si estamos hablando de competencias, necesariamente, debemos disponer de una visión clara de qué es una competencia y de cuáles son los componentes que las integran. Sigue resultándome curioso, mejor dicho, me alerta, que un término tan habitual en la gestión organizativa, esté tan a menudo mal concebido o parcialmente interpretado. Sorprende ver cómo hay profesionales que siguen sorprendiéndose al ver un esquema sencillo que ayuda a interpretar qué es una competencia, siendo ellos responsables en su empresa de temas como éste.

Si tenemos que analizar el ROI de la transferencia de un esfuerzo formativo, lógico será pensar que es absolutamente necesario conocer conceptual y operativamente aquello que pretendemos transferir, ¿no? Lo contrario suele llevar a establecer indicadores (los famosos KPI) que no apuntan hacia la dirección correcta o que obvian aspectos fundamentales de la transferencia competencial.

Medir la transferencia también supone una partida de coste.

Calcular el ROI exige contemplar la globalidad de inversiones que se realizan tanto si estamos hablando de un programa que nunca antes hemos hecho en la organización, como si se trata de evaluar el efecto de una modificación sobre un programa previo. En el primer caso trataremos la inversión en su globalidad, en el segundo, podremos centrarla en el incremento de coste que ha supuesto la modificación del programa.

En ambos casos debemos tener en cuenta dos capítulos de inversión: El derivado de crear un programa transferible y el que exige poner en marcha un sistema de medición de la transferencia que se obtiene.

Si alguien te dice que ellos están midiendo el ROI de programas competenciales y tienes la fortuna de que es cierto, pregúntale cómo lo hacen porque descubrirás un mundo complejo, pero muy interesante.

Las imágenes que he incorporado se corresponden con algunas pantallas que suelo utilizar en situaciones en las que se aborda esta temática.

¿Es aplicable a tu puesto de trabajo? (La columna de hoy 25-10-2017)

Una pregunta, con frecuencia, huérfana de criterio.

Si eres formador o responsable de la gestión de acciones de formación y desarrollo en tu empresa, reconocerás en el título de esta columna, uno de los ítems que se incluyen en los variados formatos que se utilizan para evaluar programas de entrenamiento. Es una pregunta lógica, todos queremos que los contenidos formativos generen consecuencias y para ello, es necesario garantizar su aplicabilidad al puesto; pero es una pregunta, con frecuencia, mal gestionada.

Existen contenidos de alta aplicabilidad que obtienen evaluaciones bajas y al contrario, contenidos de baja aplicabilidad que son valorados con puntuaciones altas.

¿Por qué ocurre esto?

Analicemos primero, qué es la aplicabilidad de un contenido. Está claro que se trata de la viabilidad de incorporarlo en la actividad diaria exigida por el puesto, pero con un matiz importante y dos consideraciones añadidas.

El matiz consiste en que la incorporación en la actividad del puesto, debe estar ligada a la finalidad de la acción formativa. Por ello, al hablar de aplicabilidad, necesariamente, debemos entenderla como un trinomio compuesto por: Intencionalidad de aplicación por parte del profesional, Viabilidad de incorporación en la actividad del puesto y Coherencia con la finalidad del programa formativo. (Intencionalidad+Viabilidad+Finalidad).

La primera consideración tiene que ver con el ámbito en el que se aplica el contenido. Habitualmente, se piensa que lo aplicable es lo que se utiliza en cuanto a comportamientos observables que el profesional pone en juego en las situaciones que maneja a diario. Es cierto, pero no sólo es eso. Los contenidos pueden servir para:

  • Reflexionar sobre eficiencia y eficacia profesional
  • Preparar nuestra actuación ante una situación concreta
  • Optimizar nuestra intervención en ella
  • Ajustar y dar coherencia a la valoración de lo que hemos hecho

Es decir, aplicar no sólo es mejorar el “hacer” en eficiencia y/o eficacia, sino también ajustar y mejorar el “pensar” en cuanto a la reflexión que hacemos sobre nosotros, nuestro equipo, el antes-durante-después de las situaciones que manejamos, etc. (Hacer+Pensar)

La segunda consideración hace referencia al tiempo de aplicación y a la evolución de su incorporación real en nuestra actividad diaria. Hay contenidos de alta aplicación que requieren tiempo para ser integrados en nuestra forma de actuar y no por ello dejan de ser aplicables, al contrario, lo son desde el primer instante en que los estamos poniendo en juego. Por ello, es importante tener en cuenta el momento de aplicación y el tiempo necesario para su integración en nuestro puesto. (Inicio + Tiempo de Integración)

Podría añadir más factores relacionados, pero creo que con estos, tenemos un buen punto de partida:

APLICABILIDAD = (Intencionalidad+Viabilidad + Finalidad) * (Hacer + Pensar) * (Inicio + Tiempo de Integración)

No pretendo crear una fórmula matemática, sino aprovechar este tipo de formato para representar los factores que he citado. En la expresión he destacado en verde cuatro de los factores. Son los que, según mi experiencia en estos temas, suelen tenerse en cuenta en los programas formativos. Son factores ciertos, reales, relacionados íntimamente con el concepto que estoy tratando aquí, pero no son los únicos y, por lo tanto, se están dejando de lado otros factores importantes.

¿Quiénes tenemos responsabilidad ante esto?

Para ser claros, los que decidimos, diseñamos, ajustamos, preparamos, impartimos, controlamos, tutelamos y validamos los programas formativos. Seamos responsables del área de RRHH o de otras áreas con atribución de responsabilidad en materia de formación y desarrollo, o seamos proveedores externos que hayamos sido contratados para colaborar en alguna o algunas de estas responsabilidades.

Pongámonos, para no extendernos más, en el papel de un formador en aula. Si no tiene claros los factores integrados en el concepto de la aplicabilidad, no preparará la impartición para destacar y reforzar todo aquello que pueda facilitarla, no compartirá con el grupo el concepto real de aplicabilidad por lo que permitirá que las evaluaciones de éste no estén ajustadas a criterio, reaccionará con poca “profesionalidad” ante evaluaciones tanto satisfactorias como insatisfactorias,…

Si no sólo es el formador quien no lo tiene claro, si tampoco lo tiene quien gestiona internamente la formación…,

…estaremos evaluando un título que, en realidad, no sabemos qué es.

 

¿Información o conocimiento? (La columna de hoy 20-10-2017)

Disponemos del documento de descripción de puestos.

  • Sí, dispones de él –respondí al directivo del equipo con el que había iniciado un proceso de intervención tutelada individual -, pero la pregunta no es ésa. ¿Has convertido esa descripción en una referencia compartida con tu equipo?
  • Bueno, ellos tienen a disposición el documento y entiendo que lo conocen a la perfección.
  • El que tengáis la información en ese documento e incluso que la conozcáis, no significa que la tengáis como referencia para la actuación diaria del equipo.
  • No te entiendo.
  • Ya veo. Déjame hablarte de lo que podido comprobar con tu equipo.
  • Son muy buenos.
  • No digo lo contrario.

Días atrás había tenido la oportunidad de completar unos meses de trabajo con varios de los integrantes de su equipo. Probablemente, una de las modalidades de programa con los que más disfruto por la evidencia de resultados que aporta.

En uno de los módulos del programa, trabajaba con ellos lo que llamo “mapa de exigencia profesional“, herramienta que ayuda a interpretar y a conectar áreas de responsabilidad profesional e interacciones organizativas, con la prioridad, importancia, complejidad, etc. Con todos, sin excepción, se producía el mismo efecto: Sorpresa ante una nueva forma de interpretar lo que ya conocían a través de esas descripciones del puesto. La misma información, ordenada con un criterio diferente, se convertía en una fuente de reflexión, reinterpretación e inspiración que era acogida con interés.

Algo que se daba por hecho, no se había producido. La descripción de puestos existía, estaba bien hecha, todos la conocían, pero era una referencia almacenada y sin “vida”. Si éste es tu puesto de trabajo, si aquí vienen detalladas tus reponsabilidades, analiza cómo las pones o debes poner en juego, con quién debes interactuar para movilizarlas con acierto, conviértelas en fuente de referencia continua para revisar, ajustar, potenciar o modificar tu eficiencia-rendimiento-desempeño y, por tanto, tu aportación-contribución-resultados.

Este paso no se daba, lo cual ocurre en muchos escenarios profesionales en los que he tenido la oportunidad de intervenir. Y cuando se da, ocurren muchas cosas, cambia la percepción de muchas otras y la “comunicación interna” del equipo se dota de una referencia que provoca consecuencias de valor.

Centramos más el esfuerzo en disponer de información que en convertirla en conocimiento.

Esa fue la conclusión a la que llegó el directivo al revisar los resultados del programa realizado con su equipo. Compró la nueva forma de interpretar lo que ya sabían.

  • Deberíamos haber hecho esto mucho antes – Me dijo convencido.
  • No sabes cuánto me alegro de que me hayáis esperado para ello.

A medida que se van acumulando las experiencias en proyectos, se refuerza mi convicción de que una de las mayores aportaciones que podemos dar quienes trabajamos como “consultores”, es la de convertir información en conocimiento.

Conocer tu escenario, reinterpretarlo contigo y crear criterio para promover valor.

¿No es esa nuestra responsabilidad?