¿Qué tendencias hay ahora en desempeño?

Pregunta que surgió en una sesión con profesionales de RRHH esta semana, y que provocó un interesante debate que se enmarcó en ese ambiente de sinceridad que permite hablar «a calzón quitado«.

No es la primera ni la última vez que este tema surge. Lleva años encima de la mesa escondiéndose, como el río Guadiana, en algún cajón para volver a salir a la vista de todos. Y esto ocurre porque el enlace en desempeño sigue roto.

Hay quienes apuestan por considerarlo «propiedad de RRHH» y, últimamente con más frecuencia, quienes piensan que debe ser «propiedad de la línea«.

Los primeros se afanan en crear sistemas competenciales que sean sencillos de entender por la línea y que permitan obtener evaluaciones por competencia y por comportamiento, estableciendo rangos de exigencia por puesto y buscando algoritmos que permitan correlacionar estos datos con la información de resultados y actividad. Al final, a pesar del esfuerzo en «usabilidad«, «amigabilidad«,…, de los sistemas, el resultado es un modelo de gestión que muestra una ostensible ruptura con la percepción de valor y conexión con el puesto de trabajo. Se percibe como «algo de RRHH«, un «trámite a pasar«, el «marrón de la entrevista de desempeño«, el conflicto por su «consecuencia sobre las condiciones económicas» del próximo año,…

El problema de estos primeros es que crean herramientas en RRHH para RRHH que por mucho que se asocien a programas formativos y de tutela internos, se ven alejados de la línea y por lo tanto, no son capaces de adquirir ese valor «operativo e inmediato» que debiera tener el desempeño. Al fin y al cabo, el desempeño es la suma de lo que sucede, cómo sucede y qué provoca la actividad profesional día a día, ¿no es así?

Los segundos están alzando su voz actualmente. Apuestan por dejar en la línea la responsabilidad de la gestión del desempeño porque consideran que es ahí donde debe estar. Tienen razón. El desempeño no es más que la alineación de capacidad, rendimiento y resultado (perfil, desempeño real y contribución) en función de los objetivos, estrategias, procesos y cultura de la organización y de cada una de sus áreas funcionales.

El riesgo de estos segundos es llegar a desvincular a RRHH de una de sus responsabilidades esenciales: Garantizar la eficiente y eficaz distribución del esfuerzo organizativo en todo aquello que tenga que ver con selección, integración, formación, desarrollo, talento, desvinculación, retribución,… Si no cuenta con una información de desempeño que se pueda traducir y parametrizar para obtener una visión global y comparativa de lo que ocurre en la organización,RRHH se queda tuerto en el mejor de los casos o, con alta probabilidad, ciego.

El caballo de batalla no es otro que el eslabón entre RRHH y línea.

Cada cual es experto en lo suyo, se mueve fundamentalmente por lo que le exige su día a día y sus consecuencias, es lo que conoce, lo que domina, lo que le preocupa. Siendo esto así, que RRHH gestione su sistema competencial, que la línea gestione su día a día de rendimiento-contribución y que exista un sistema que permita correlacionar ambos mundos.

Por ello creo, y así intervengo en los proyectos de desempeño en los que colaboro, que RRHH debe orientar su responsabilidad hacia esos tres focos:

• Un sistema propio de la línea, que hable de su mundo.
• Un sistema propio de RRHH con su complejidad competencial.
• Una «cocina» que correlacione ambos sistemas

Cuando se habla demasiado de tendencias… Quizá se debe a que no se tienen aún las cosas claras.