Al tercer «sí, pero» decidí cambiar de tercio.

Una mesa de despacho en una empresa bien conocida. Frente a mí, un director comercial que atiende a una llamada inesperada (la cuarta que recibe durante nuestra conversación) y que con un gesto de su mano, me pide perdón por la interrupción. Hasta ese momento, hablábamos de sus territoriales, esas personas que dirigen a los tan bien y tan mal conocidos equipos comerciales. Mientras dura la interrupción, reviso las notas relativas a la forma en que los territoriales reaccionan frente a las indicaciones de su director comercial. Todos con experiencia, más que él, todos con buenos números de negocio, aunque no suficientes, todos pendientes de la nueva estrategia de negocio a tres años.

Termina su conversación y dice:

• Tienes razón en lo que has dicho. Sí, pero debes tener en cuenta que un territorial debe ser capaz de garantizar una autonomía clara en su área de negocio.

Es el tercer «sí, pero» que pronuncia en una conversación que no ha durado más de 15 minutos hasta ahora. Los dos primeros han incidido en «sí, pero están acostumbrados a una cultura que hay que cambiar» y en «sí, pero yo no estoy para realizar una dirección controladora».

Decido cambiar de tercio y disparo tres dardos:

• Para ti, ¿qué problemas tiene una «dirección controladora»?
• ¿Qué dudas tienes de la cultura actual de la organización?
• ¿Qué referencia les has dado para que puedan ser autónomos en su gestión?

Seguimos la conversación en esa línea que le propongo y, tras unos largos minutos de discusión, le hago un resumen de lo que me ha dicho:

• Creo que debes apostar por crear una identidad tuya frente a ellos que consiga mover cuatro palancas: Lo primero es que entiendan tu estrategia a corto, medio y largo plazo y que la perciban creíble, todo lo exigente que quieras, pero creíble. Lo segundo es trazar una historia de interacción con ellos, no necesariamente muy frecuente, pero que refuerce tu fiabilidad, es decir, que cumples lo que prometes, que estás detrás de ello y que si existen problemas, reaccionas a tiempo. Tercero, que el criterio con el que actúas coincide, en lo esencial, con el que ellos consideran que debe tener un director comercial, en otras palabra, hacer que perciban que concuerdan vuestros criterios. En cuarto lugar, que si bien tu responsabilidad es lograr el beneficio que la empresa espera y exige al área comercial, luchas por entender y tener en cuenta lo que ellos y sus equipos necesitan, convirtiéndote en un respaldo y valedor suyo.
• Por otra parte – continúo -, debes hacerles ver que tú necesitas lo mismo de ellos, es decir, credibilidad, fiabilidad, concordancia de criterios y equidad en ese equilibrio inestable de necesidades organizativas, del área y del puesto de cada uno de vosotros.

Se queda unos instantes pensativo y dice:

•  ¿Podrías resumirlo?
• Claro – le respondo -, necesitas generar confianza. Confianza tuya hacia ellos y de ellos hacia ti. Mientras esto no lo consigas, seguirán apareciendo los «sí, pero» incesantemente.

¡Poco trabajamos la confianza y es una magnífica palanca de rendimiento y resultado!