Te falta un punto más de liderazgo

Juan sabe que la conversación va razonablemente bien. Ha cumplido sus objetivos. Incluso ha superado algunos. El proyecto de integración, especialmente complicado, salió adelante después de meses de cambios, discusiones y decisiones que hubo que revisar sobre la marcha. Marta, su responsable, también lo reconoce.

—En general ha sido un buen año. —Hasta ahí, nada que sorprenda demasiado en una conversación de evaluación. Entonces Marta pasa una página— Pero hay algo que tenemos que trabajar. —Juan espera— Te falta un punto más de liderazgo— La palabra queda ahí. Juan tarda unos segundos en contestar.

—¿En qué lo ves exactamente? —Marta le habla del proyecto de integración. De algunos momentos en los que el equipo estuvo desalineado. De decisiones que tardaron en llegar. De situaciones en las que esperaba que él marcara una dirección más clara. Juan intenta concretar— ¿Qué esperabas que hiciera distinto?

—Que no esperaras tanto. Que anticiparas más. Que tiraras más del equipo.

La conversación continúa unos minutos. Marta termina confirmándole que el balance es positivo y que, simplemente, hay margen de mejora en liderazgo e influencia. Cierran la reunión. Nada ha ido especialmente mal. Ahí está precisamente el problema.

Una conversación aparentemente correcta

Si alguien hubiera observado la escena desde fuera, probablemente no habría encontrado nada especialmente criticable. Marta había preparado la reunión, había reconocido resultados, había señalado una posible área de mejora, había aportado ejemplos, Juan había escuchado, preguntado y aceptado el feedback sin ponerse a la defensiva. La evaluación podía darse por realizada, Pero Juan vuelve a su mesa con una pregunta bastante incómoda:

¿Qué tendría que hacer diferente la próxima vez?

Y no sabe responderla. Sabe que, según Marta, debería mostrar «más liderazgo», pero eso no le sirve demasiado: ¿decidir antes?, ¿intervenir más?, ¿presionar al equipo?, ¿asumir decisiones aunque no tenga información suficiente?, ¿mostrar más seguridad?, ¿ser más visible? La palabra que aparentemente explicaba el problema empieza a demostrar que quizá no explicaba tanto.

El salto que hacemos sin darnos cuenta

Hay una diferencia enorme entre observar algo y entender por qué ha ocurrido. El problema es que solemos recorrer esa distancia muy deprisa. Juan esperó antes de tomar algunas decisiones, eso ocurrió; el equipo tardó en alinearse, también ocurrió eso; hubo reuniones que terminaron sin una decisión definitiva… Hasta ahí tenemos hechos.

El siguiente paso ya es diferente: «faltó dirección». Puede ser una interpretación perfectamente razonable, incluso, puede ser correcta, pero sigue siendo una interpretación que nos invita a dar otro paso peligroso: «a Juan le falta liderazgo». Ahora ya no estamos describiendo lo ocurrido, estamos explicando a Juan y puede que hayamos hecho ese recorrido sin detenernos suficientemente entre una cosa y otra.

No creo que el problema esté en utilizar palabras como liderazgo, comunicación, actitud, autonomía, compromiso o influencia. Necesitamos palabras para ordenar la realidad. Lo que considero peligroso es utilizar una palabra que nos permite dejar de investigar porque creemos que ya hemos entendido. Ahí las etiquetas resultan especialmente cómodas porque ordenan, simplifican, permiten continuar con la siguiente evaluación, la siguiente persona, la siguiente reunión, pero una etiqueta puede cerrar una conversación precisamente donde debería empezar.

¿Y si Marta hubiera seguido preguntando?

Volvamos al proyecto. Juan recuerda una de aquellas reuniones. Dos áreas defendían posiciones distintas. Las prioridades habían cambiado varias veces durante las semanas anteriores y algunas decisiones que parecían cerradas terminaron revisándose pocos días después. El equipo empezaba a cansarse. Juan tenía que decidir si cerraba una línea de trabajo o esperaba algo más. Esperó.

Desde fuera puede verse como indecisión, pero antes de convertirlo en una característica de Juan convendría conocer algunas cosas:

¿Por qué decidió esperar?
¿Qué información tenía?
¿Qué riesgo estaba intentando evitar?
¿Qué margen real de decisión percibía?
¿Pensaba que podía tomar aquella decisión o sabía que probablemente sería modificada después?
Y hay una pregunta todavía más incómoda: ¿esperó porque tuvo buen criterio o porque no se atrevió a decidir?

No lo sabemos. Esa es precisamente la cuestión: investigar no significa justificar. Quizá Marta tenga razón, quizá Juan esperó demasiado, quizá evitó una decisión que debería haber asumido, quizá confundió prudencia con falta de determinación; pero también es posible que estuviera intentando evitar que el equipo volviera a trabajar durante días sobre una decisión que después alguien cambiaría.

La conducta es la misma, pero la explicación cambia por completo.

Una hipótesis es más incómoda que una etiqueta

Hay algo que me gusta especialmente de trabajar con hipótesis: obligan a seguir pensando. «Le falta liderazgo» parece una conclusión, en cambio, «quizá no tomó la decisión porque no tenía claro hasta dónde llegaba su autoridad», obliga a comprobarlo y «quizá sabía lo que tenía que hacer, pero evitó exponerse», nos lleva a otro lugar completamente distinto, como también: «quizá interpretó mal la situación y creyó que esperar era la mejor decisión».

Cada hipótesis conduce a una conversación diferente y, sobre todo, a una intervención diferente porque si a Juan le faltan herramientas, probablemente habrá que desarrollarlas; si el problema está en su criterio, habrá que trabajar sobre cómo interpreta determinadas situaciones; si evita asumir responsabilidad, habrá que entrar ahí; y si la organización le pide autonomía mientras modifica continuamente sus decisiones, quizá no sea Juan el único que tenga algo que revisar.

Esto complica bastante las cosas, pero también las hace más útiles.

Lo que vemos es solo el final

Una actuación profesional no aparece de la nada. Antes de que alguien hable, calle, decida, espere, confronte, delegue o intervenga, han ocurrido muchas cosas que normalmente no vemos.

La persona ha interpretado la situación.
Ha utilizado determinados conocimientos y habilidades.
Ha valorado riesgos.
Ha decidido cuánto estaba dispuesta a implicarse.
Ha considerado —consciente o inconscientemente— qué podía hacer y qué consecuencias podía tener hacerlo.
Y todo eso ha sucedido dentro de un contexto.

Dos personas pueden mostrar exactamente la misma conducta y haber llegado a ella por caminos completamente diferentes. Por eso observar comportamientos es necesario, pero no siempre suficiente.

El problema llega después

Imaginemos que nadie vuelve a cuestionar la evaluación de Juan. Dentro de unos meses alguien menciona su nombre en una reunión de talento.

—Es muy bueno técnicamente, pero todavía le falta ese punto de liderazgo.

Tiempo después aparece una oportunidad de promoción y alguien dice: Quizá todavía no esté preparado. En ese momento, otro propone incorporarlo a un programa de liderazgo. Todo parece razonable, cada decisión se apoya en la anterior y, sin embargo, es posible que estemos construyendo una cadena de decisiones sobre una conclusión que nunca llegamos a contrastar suficientemente.

Eso es lo que me preocupa de determinadas evaluaciones. Soy consciente de que siempre existirá subjetividad, de que podemos equivocarnos, son consecuencias de trabajar con personas y nosotros somos una de ellas. No, lo que me preocupa más es que no sepamos que podemos estar equivocados, porque entonces una interpretación deja de ser una hipótesis y comienza a convertirse en realidad organizativa.

Cambiar una frase puede cambiar la conversación

Marta no necesita renunciar a su criterio, puede seguir pensando que Juan actuó mal. Lo que cambia es la forma de plantearlo. En lugar de:

—Te falta liderazgo.

Podría decir:

—En algunos momentos del proyecto percibí falta de dirección. Quiero entender qué ocurrió.

La diferencia parece pequeña y no lo es. La primera frase coloca a Juan delante de una conclusión sobre sí mismo, la segunda coloca a ambos delante de una situación que necesitan comprender. Marta mantiene su juicio, Juan tiene que explicar su actuación y los dos pueden descubrir algo que ninguno veía al empezar la conversación. Quizá, después de hacerlo, lleguen exactamente a la misma conclusión: Juan debería haber actuado antes. Perfecto, pero ahora sabrán por qué y Juan podrá hacer algo con ello.

Durante muchos años he trabajado con modelos de competencias, evaluaciones, procesos de desarrollo y decisiones sobre profesionales. Cuanto más tiempo pasa, más me preocupa una cuestión aparentemente sencilla:

¿Cuántas veces creemos estar evaluando a una persona cuando, en realidad, estamos evaluando nuestra interpretación de lo que ha hecho?

En septiembre publicaré un nuevo libro, Competencias. El peligro de evaluar lo que no entendemos.

Esta microhistoria nace de una de las cuestiones que atraviesan sus páginas. No quiero adelantar demasiado, pero durante las próximas semanas sí quiero ir poniendo algunas de ellas encima de la mesa, porque quizá, antes de mejorar nuestras evaluaciones, tengamos que revisar algo bastante más básico: ¿entendemos suficientemente aquello que estamos evaluando?