Cuando confundimos competencia con resultado

Evaluar a una persona parece sencillo cuando tenemos delante un resultado. La trampa está en creer que ese resultado nos explica con nitidez por qué ocurrió.

En una reunión se estaba revisando el sistema de evaluación de una organización. Sobre la mesa aparecían palabras conocidas: desempeño, objetivos, potencial, competencias, contribución, talento… Todos parecían entenderlas, hasta que alguien hizo un comentario aparentemente inocente:

—Bueno, al final el desempeño es un poco todo.

Nadie respondió lo cual demostró que con esa palabra eran capaces de integrarlo todo y, por desgracia, dejaban de ser capaces de distinguir nada.

En muchas organizaciones ocurre algo parecido cuando evaluamos a las personas. Vemos un resultado y empezamos a construir explicaciones. Una persona alcanza sus objetivos, «es muy competente»; otra no los alcanza, «tiene que desarrollar determinadas competencias»; una resuelve bien una presentación, «comunica muy bien»; otra duda en una situación complicada, «le falta seguridad». Las conclusiones parecen razonables; pero quizá estamos recorriendo demasiado deprisa el camino que va desde lo que vemos hasta lo que creemos que lo explica.

Un resultado es una evidencia. No una explicación.

Imaginemos dos comerciales: uno consigue cerrar una operación, el otro no. Tenemos un dato. Uno ha conseguido el resultado y el otro no. Lo que todavía no sabemos es por qué.

El primero podía conocer perfectamente al cliente, disponer de una relación construida durante años, contar con información privilegiada o tener detrás una oferta especialmente competitiva. El segundo podía enfrentarse a un cliente deteriorado, una propuesta difícil de defender, poco margen de negociación o una decisión prácticamente tomada antes de que comenzara la conversación.

Nada de esto convierte al segundo automáticamente en mejor profesional y, cuidado, tampoco convierte al primero en peor. Simplemente nos recuerda algo elemental: el resultado no contiene por sí mismo la explicación del resultado.

La competencia puede seguir ahí aunque cambie el rendimiento

Hace poco contaba en una publicación algo que viví con un equipo de consultores. Después de una jornada especialmente dura, profesionales muy experimentados empezaron a dudar de que fueran capaces de afrontar el día siguiente. Disponían de conocimientos, de método, sus habilidades seguían siendo las mismas; lo que había cambiado eran las condiciones en las que tenían que ponerlas en juego: cansancio, presión, conflicto y pérdida momentánea de confianza. Al día siguiente recuperaron esa confianza y volvieron a demostrar aquello que sabían hacer.

Por eso me preocupa evaluar una competencia observando únicamente una actuación.

Una persona puede conservar intactas sus competencias y, sin embargo, rendir de forma muy diferente según las condiciones en las que tenga que utilizarlas.

El propio concepto de competencia nos obliga a mirar qué recursos profesionales puede movilizar una persona ante las situaciones que exige su responsabilidad. El rendimiento, en cambio, nos habla de lo que hace y de cómo lo hace. La productividad añade otra pregunta: si ese esfuerzo está realmente orientado hacia aquello que su puesto necesita resolver.

Hacer mucho tampoco significa necesariamente aportar mucho

Esta distinción resulta especialmente incómoda en determinados puestos. Pensemos en un responsable de equipo que trabaja muchísimo, contesta inmediatamente, resuelve problemas, acude a todas las reuniones, ayuda a todo el mundo, está disponible constantemente…

Podríamos decir que tiene un rendimiento elevado; pero quizá su responsabilidad consiste también en desarrollar a otros, distribuir responsabilidad, anticipar problemas, marcar prioridades y evitar que todo termine dependiendo de él. Puede estar haciendo muy bien muchas cosas y, sin embargo, no estar moviendo suficientemente aquello que su responsabilidad exige.

Ahí aparece la productividad. No entendida simplemente como «hacer más en menos tiempo», sino como conseguir que lo que hacemos mueva realmente las responsabilidades del puesto.

Rendimiento y productividad están relacionados, pero no son lo mismo. Juntos empiezan a explicarnos mejor el desempeño. Esta distinción es central en el libro: una persona puede tener un rendimiento intenso en actividades poco conectadas con su responsabilidad, mientras otra puede ser menos visible y estar resolviendo precisamente aquello que más valor aporta.

El problema empieza cuando mezclamos los niveles

Competencia, rendimiento, productividad, desempeño, contribución, resultado, contexto… Todo está relacionado lo cual no significa que podamos mezclar esos conceptos así como así porque podemos terminar equivocándonos:

Formar cuando el problema estaba en la organización;
Presionar cuando faltaba claridad sobre las responsabilidades;
Penalizar a alguien por un resultado condicionado por el contexto;
Promocionar a alguien porque funcionaba extraordinariamente bien en un puesto que exigía competencias muy distintas de las del siguiente;
Calificar una competencia a partir de una conducta aislada.

Eso explica también por qué algunos sistemas aparentemente muy sofisticados producen decisiones extraordinariamente discutibles. Tienen escalas, indicadores, matrices, formularios, reuniones de calibración y, sin embargo, puede no estar suficientemente claro qué se está evaluando realmente. Cuanto más sofisticada sea la herramienta, más peligroso resulta que la base conceptual sea equivocada.

Quizá necesitemos cambiar la pregunta

En lugar de empezar preguntando ¿lo hizo bien?, quizá convenga recorrer algunas preguntas antes:

¿Qué consiguió?
¿Qué hizo realmente?
¿En qué condiciones lo hizo?
¿Era aquello lo que su responsabilidad requería?
¿Lo hace de forma consistente en situaciones diferentes?
¿Y qué podemos inferir de todo ello sobre sus competencias?

No hace falta complicar la evaluación, debemos evitar simplificarla antes de tiempo. Las consecuencias no son pequeñas.

De estas evaluaciones salen decisiones sobre desarrollo, formación, promociones, reconocimiento, retribución y carreras profesionales. Cuando confundimos los conceptos, no solo podemos evaluar mal, podemos intervenir mal.

Una reflexión que llevaba tiempo queriendo escribir

Esta es precisamente una de las cuestiones que me han llevado a escribir mi nuevo libro:

Competencias. El peligro de evaluar lo que no entendemos.

Después de más de treinta años trabajando con organizaciones, quería revisar muchas de las ideas que utilizamos con absoluta normalidad cuando hablamos de competencias, desempeño, comportamientos, evaluación o desarrollo.

No he pretendido escribir un manual de definiciones, más bien lo contrario. He intentado poner encima de la mesa situaciones, contradicciones y preguntas que he encontrado demasiadas veces en las organizaciones y que creo que merece la pena discutir. El propio libro está construido desde escenas, reuniones y tensiones organizativas para provocar esa reflexión, no para ofrecer un catálogo cómodo de respuestas.

El verdadero peligro no está en evaluar, está en hacerlo convencidos de que entendemos perfectamente aquello que estamos evaluando.

¿Cuántas decisiones sobre personas tomamos confundiendo competencia, rendimiento, productividad y resultado?