Era responsable de un equipo comercial en un amplio territorio de España, dentro de una compañía de referencia en su sector. Buen profesional, respetuoso, comprometido con la empresa y muy metódico.
Había construido una forma de dirigir basada en procesos claros, seguimiento constante y muchas preguntas. Visto desde fuera, resultaba difícil encontrar grandes objeciones. Su equipo sabía qué tenía que hacer y él conocía con bastante detalle lo que ocurría.
El problema aparecía cuando las cifras no acompañaban. Entonces aumentaban las preguntas, el seguimiento se hacía más estrecho y el margen de autonomía disminuía. Las preguntas eran razonables. El problema no estaba tanto en lo que preguntaba como en por qué necesitaba preguntar tanto.
Trabajando con él apareció algo que resultó decisivo: el método y el control no solo servían para dirigir al equipo. También le servían a él para sentirse seguro.
- Cuanta más incertidumbre percibía, más necesitaba controlar.
- Cuanto más controlaba, más encorsetado se sentía el equipo.
No había mala relación. Tampoco falta de confianza declarada. Pero se había creado un círculo difícil de romper: su inseguridad aumentaba el control y el control terminaba reduciendo la autonomía de quienes necesitaba que respondieran con criterio.
Dirigir exige método, también seguimiento; pero hay una frontera difícil de detectar entre utilizar el método para ayudar a otros a trabajar mejor y utilizarlo para tranquilizarnos nosotros. Quizá por eso una pregunta necesaria para quien dirige sea esta:
¿Estoy haciendo seguimiento porque mi equipo lo necesita o porque yo necesito sentir que lo tengo todo bajo control?
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