Imagina que una empresa te pide que le ayudes a ajustar su sistema de gestión del desempeño. La finalidad está clara: establecer un procedimiento que te permita conocer cuál es el desempeño requerido en cada uno de los puestos de trabajo y cuál es el que en un momento dado, se está consiguiendo.
Todo ello para poder orientar y distribuir el esfuerzo organizativo relacionado con temas como formación, desarrollo, talento, retribución, etc.
Una vez clarificada y compartida la finalidad con tu cliente, debes empezar a poner en claro cuáles son las variables que intervienen en el desempeño profesional, cómo se interrelacionan unas con otras y crear sistemas que te permitan evaluarlas con eficiencia y eficacia.
Hasta ahí, comprendido.
Es habitual que estos procesos se hagan «desde recursos humanos» y se incorporen en el sistema de desempeño, variables como es el caso de las competencias profesionales, es decir, aquella parte del perfil profesional que suponen los conocimientos y habilidades clave que se deben poseer para garantizar que se es capaz de enfrentarse al manejo eficaz de las situaciones de las que cada integrante de la compañía se responsabiliza por su puesto de trabajo.
Eso se hace así, ¿no?
Es lo habitual, pero es discutible por dos motivos:
- Trabajar con competencias es un «hacer habitual» en Recursos Humanos, es verdad, pero si queremos ser fieles a la realidad, la competencia no es desempeño. ¡Sé que esta afirmación molesta mucho! La competencia es lo necesario para promover desempeño, pero es posible que con un elevado nivel competencial, el desempeño sea bajo. ¡Cuidado, confundimos recurso con efecto de ese recurso!
- Son precisamente los profesionales de la compañía los que una vez establecido el sistema de gestión del desempeño, deben tenerlo como referencia para orientar su esfuerzo profesional con objeto de optimizar su desempeño. ¡Esto es fácil decirlo, pero no es hacerlo! Esos profesionales no son expertos en competencias, las intuyen como algo teórico o desvinculado de su día a día de trabajo.
Y el problema está en…
En que las herramientas que se definen terminan siendo herramientas de recursos humanos y no herramientas de la línea ya que están creadas según los criterios de recursos humanos. Es habitual que en su implantación surjan constantes problemáticas que hacen difícil su consolidación como herramientas propias de quienes son evaluados por ellas.
Y esto se resolvería en parte si desde el principio se trabajara con todos aquellos criterios que afectan, para bien o para mal, en la consolidación efectiva de ese sistema de gestión del desempeño.
¿Me equivoco si pongo las siguientes como fuentes de criterio a tener en cuenta?:
- La estrategia, cultura y valores de la empresa
- La responsabilidad de generación de políticas desde recursos humanos que aporten valor a la estrategia de la organización
- El escenario profesional en el que se deben integrar esos sistemas de gestión
- El perfil y responsabilidades de quienes deben utilizar los sistemas y de quienes deben ser evaluados por ellos
Todo un reto.
Os dejo un link a través de la imagen, en el que podéis profundizar en estos temas.
Reflexiones con el Barquero 
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