Donde menos te lo esperas (La columna de hoy 04-12-2017)

Los mejores maestros no suelen ser aquellos de los que más se habla.

Semanas atrás, viví una experiencia que puso en su sitio el valor de quienes son capaces de seguir enamorándose de su trabajo a pesar de que éste les aporte no pocos sinsabores, escasas satisfacciones e infinidad de motivos para pensar que poco pueden hacer en él.

Compartí dos tardes de trabajo.

Ellos sumaban 18 profesionales dedicados a la enseñanza de alumnos que, en un porcentaje nada despreciable, vivían etiquetados por ellos mismos o por su entorno familiar y social, con motivos justificados o no, de marginales, problemáticos, con futuro incierto.

No quiero entrar en los motivos de ese “etiquetaje“, pero sí en lo que aquellos profesionales de la enseñanza fueron capaces de transmitir y compartir conmigo. Y no fue otra cosa que su capacidad de reinterpertarse cada día para renovar su ilusión por no dejar de apostar por sus alumnos. Aún sabiendo que algunos de ellos no iban a llegar mucho más lejos de donde ahora estaban, o incluso peor.

Profesionales que después de tantos años en la brecha, eran capaces de esbozar una sonrisa sincera, enmarcada en esas ojeras alimentadas por un esfuerzo constante, y decirte que “me gusta mi trabajo aunque lo odie a menudo“, “no sé cuándo ni cómo, pero estoy convencido de que les ayudamos“, “en muchas ocasiones no sé qué hacer, pero debo estar ahí, enfrentándome a ellos, enfrentándoles a sí mismos, ayudándoles a dar aunque sea un pequeño-gran paso“.

Cuando regresé no podía dejar de pensar en los otros muchos escenarios profesionales que comparto con mis clientes. Proyectos en los que defiendo la importancia de asumir frente a la trampa de resignarse. Qué fácil es caer en ésta y qué esfuerzo requiere mantener viva la primera. Pero al final, sólo depende de cada uno de nosotros.

Es curioso cómo las mejores lecciones suelen proceder de quien teniendo poco y enfrentándose a una tarea imposible, es capaz de arañar este calificativo y transformarlo en posible porque demuestra tener la valentía de reintrepretarse continuamente y dar valor, un pequeño-gran valor, que le sirve para mantener  esa ilusión que, no sólo en los cuentos, mueve montañas.

Son maestros y tuve la gran suerte de estar unas horas con ellos.

9. La Caja Negra: Recursos Humanos

Creo, Barquero, que una de las grandes tareas, sino la más importante, de los que trabajamos como consultores, es conseguir conciliar criterios en nuestros proyectos.

¿Por qué dices eso?

RRHHCuando un cliente te propone un proyecto e inicias el trabajo en el que clarificas la finalidad y el escenario en el que debes desarrollarlo, empiezan a saltar problemáticas que en su mayor parte, proceden de una mala definición de los criterios con los que se debe actuar.

Ponme un ejemplo, por favor.

Imagina que una empresa te pide que le ayudes a ajustar su sistema de gestión del desempeño. La finalidad está clara: establecer un procedimiento que te permita conocer cuál es el desempeño requerido en cada uno de los puestos de trabajo y cuál es el que en un momento dado, se está consiguiendo. Todo ello para poder orientar y distribuir el esfuerzo organizativo relacionado con temas como formación, desarrollo, talento, retribución, etc.

Una vez clarificada y compartida la finalidad con tu cliente, debes empezar a poner en claro cuáles son las variables que intervienen en el desempeño profesional, cómo se interrelacionan unas con otras y crear sistemas que te permitan evaluarlas con eficiencia y eficacia.

Hasta ahí, comprendido.

Es habitual que estos procesos se hagan “desde recursos humanos” y se incorporen en el sistema de desempeño, variables como es el caso de las competencias profesionales, es decir, aquella parte del perfil profesional que suponen los conocimientos y habilidades clave que se deben poseer para garantizar que se es capaz de enfrentarse al manejo eficaz de las situaciones de las que cada integrante de la compañía se responsabiliza por su puesto de trabajo.

Eso se hace así, ¿no?

Sí, pero se deja en un segundo plano algo importante, que son precisamente los profesionales de la compañía los que una vez establecido el sistema de gestión del desempeño, deben tenerlo como referencia para orientar su esfuerzo profesional con objeto de optimizar su desempeño.

Y el problema está en…

En que las herramientas que se definen terminan siendo herramientas de recursos humanos y no herramientas de la línea ya que están creadas según los criterios de recursos humanos. Es habitual que en su implantación surjan constantes problemáticas que hacen difícil su consolidación como herramientas propias de quienes son evaluados por ellas.

Y esto se resolvería en parte si desde el principio se trabajara con todos aquellos criterios que afectan, para bien o para mal, en la consolidación efectiva de ese sistema de gestión del desempeño. ¿Me equivoco si pongo las siguientes como fuentes de criterio a tener en cuenta?:

  • La estrategia, cultura y valores de la empresa
  • La responsabilidad de generación de políticas desde recursos humanos que aporten valor a la estrategia de la organización
  • El escenario profesional en el que se deben integrar esos sistemas de gestión
  • El perfil y responsabilidades de quienes deben utilizar los sistemas y de quienes deben ser evaluados por ellos

Tú lo has dicho.

Todo un reto.

Os dejo un link a través de la imagen, en el que podéis profundizar en estos temas.CNH_9

8. La Caja Negra: Aprendizaje

CN8La tan conocida y manoseada frase “los árboles no te dejan ver el bosque” tiene infinidad de aplicaciones a la vida real, Barquero. A veces, la percibo muy vinculada a esa trampa, también frecuente, de: “En cuanto te esfuerzas por la tarea, corres el riesgo de perder de vista el norte“.

Seguro que estás pensando en alguna experiencia reciente, ¿no?

Voy a intentar resumir en una conversación escueta, lo que me ronda por la cabeza. Imagínate una reunión en la que un responsable de formación de una organización concreta le pide a un proveedor que le diseñe un programa formativo:

  • Responsable: Necesito un programa de liderazgo
  • Proveedor: ¿Para qué colectivo?
  • R: Directores de unidades de negocio
  • P: ¿Qué finalidad?
  • R: Conseguir potenciar la contribución de los equipos a través de una mejor preparación para desarrollar el desempeño de los equipos.
  • R: Debéis preparar un programa con elevada aplicabilidad, que aproveche bien el tiempo de formación con el que vais a contar y que esté enfocado a las claves que necesita el colectivo en estos momentos.
  • P: Para eso, debiéramos contar con la oportunidad de realizar un análisis previo del escenario profesional de los directivos.

Hasta aquí creo que la situación es algo cotidiano en el mundo en el que te mueves.

Sí y también lo es cómo continúa la conversación:

  • R: Como mucho, podemos hacer un par de entrevistas con directivos y os pasamos algo de información nosotros. No tenemos presupuesto para costear diseños. Tendréis que asumir el programa sin esta parte.
  • P: Ya.
  • R: Además necesitamos que sea algo diferente, con metodologías de aula que impacten y consigan que se lo pasen bien.
  • P: Ya sabes que en esto nos manejamos muy bien. Tenemos dinámicas divertidas que hacemos tanto en formato in-door como en out-door
  • R: Enseñádmelas porque me preocupa mucho que este proyecto tenga unos niveles de satisfacción muy altos en los soportes de evaluación de final de sesión. ¡¡Tenemos que hacer márketing de la formación!!
  • P: Sí, es importante.

¿Qué ocurre después de esta conversación?

El proveedor enseña las metodologías al cliente que se enmarcan en títulos llamativos: “La búsqueda del objeto oculto”, “A ciegas puedes llegar”, “La alfombra de Aladino”, “Surcando el espacio”, “Sálvate si me encuentras”,…

¿Son reales estos títulos?

No, me los acabo de inventar, pero son ejemplos semejantes al día a día.

¿Qué ocurre luego?

Que el cliente se imagina el aula y ve a los asistentes pasándoselo en grande, disfrutando de la sesión, poniendo “dieces” en las evaluaciones y felicitando al departamento de formación por una sesión tan agradable.

Y tu preocupación con todo esto, es…

¡¡¿Dónde diantre han quedado esas finalidades y criterios de: aplicabilidad, incremento de contribución, desarrollo del desempeño, rentabilizar el esfuerzo formativo,…?!!

De ahí que inicies esta entrada con lo de los árboles y el bosque, ¿verdad? Yo quería tener un robledal y al final, he creado una alameda porque ha sido el álamo el árbol que más me ha llamado la atención cuando entré en el bosque que tenía que crear.

Algo así. Os dejo un número de la Caja Negra en el que se habla de alguno de estos problemas que con tanta frecuencia se ven en los programas formativos.

La Caja Negra 08: Verdades y mitos del aprendizaje

7. La Caja Negra: Data Work

CajaNegra_7¿Te has parado a pensar alguna vez que las cosas son más sencillas de lo que realmente vivimos?

En muchas ocasiones, Barquero. No siempre es así, pero la frecuencia con la que tanto a mi como a personas conocidas nos surge ese comentario, demuestra que es una realidad cotidiana en nuestro día a día.

Y, ¿has pensado cuál o cuáles pueden ser las causas?

Sí. Por mi trabajo no me queda otra, hasta a veces llego a pensar que esa realidad es una fuente de solicitudes de colaboración por parte de clientes. Cuando echo la vista atrás, veo que gran parte del valor que damos está en poner orden y método en las cosas que hacen las empresas que piden nuestra ayuda.

Si añades tres conceptos más, tendrás las principales causas de este `complicarse la existencia´

¿Cuáles?

Las comparto contigo y con quien lea esta entrada del blog por si puede servir de referencia:

  • Orden: cuando nos enfrentamos a una situación profesional solemos hacerlo sin pararnos previamente a reflexionar y pensando que iremos resolviendo en la medida que nos vayan ocurriendo cosas. Si somos capaces de anticipar qué hay y qué nos vamos a encontrar, con quién deberemos interactuar y cuál será su papel y reacción, qué pretendemos conseguir y qué pretenderán conseguir otros, pondremos orden en nuestra forma de abordar nuestra actuación y podremos reaccionar con mayor eficacia.
  • Método: no es recomendable dejarlo todo a la improvisación a pesar de que la experiencia nos haya aportado muchos “resortes y palancas” que ponemos en juego cada vez que actuamos. Si de la misma forma que anticipamos las claves que permitan ordenar la información con la que nos encontraremos, pensamos en la relación que tendrá cada bloque de información con el resto, estaremos en disposición de crear un método de trabajo que optimizará nuestro esfuerzo.
  • Criterio: es la consecuencia de todo lo anterior cuando lo vinculamos a las finalidades que perseguimos. Disponemos de criterio en el momento en que somos capaces de interpretar con acierto lo que vamos a encontrarnos. Es el momento en que estamos preparados para dar el siguiente salto.
  • Conocimiento: es la consecuencia del criterio aplicado a la actuación profesional. Transformamos información en conocimiento, es decir, conseguimos que se convierta en un recurso de valor, con capacidad de ser utilizado para movilizar nuestro escenario hacia lo que pretendemos y evitarnos riesgos que caerían sobre nosotros sin darnos cuenta en caso de no disponer de ese criterio.
  • Plazo: es habitual y sobretodo hoy en día, que lo que impere en la actividad profesional sea el cortoplacismo. Este provoca urgencia y la urgencia mal gestionada lleva a un abandono de criterios, métodos y orden. Nos convertimos en `apagafuegos´ y todos sabemos que un apagafuegos nunca tendrá la oportunidad de salirse del bosque para entender qué es lo que ocurre. Debemos marcarnos plazo y ser conscientes de que tanto el medio como el largo plazo se resuelve en el inmediato plazo si somos capaces de ver más allá del hoy.

Interesante descripción, Barquero. Os dejo aquí un link a una comunicación que acabamos de publicar y que profundiza en algunos de estos aspectos.

La Caja Negra: Data Work

Anclados en el presente

formacionUna buena parte de la inversión de formación no técnica en las empresas, se destina al entrenamiento y desarrollo de habilidades profesionales. Es una lástima Barquero, ya que aunque se trata de un contenido que se reconoce como importante y vinculado a resultados, se trabaja con frecuencia desde un punto de vista incompleto.

¿A qué te refieres?

Verás, intento explicarme apoyándome en una definición de habilidad que me parece bastante completa y que he separado en dos partes:

Una habilidad es un conjunto de comportamientos interdependientes que persiguen una finalidad común, que en caso de conocerlos y de tener la capacidad de manejarlos,…

debemos utilizar según la exigencia de una situación en la que debemos intervenir, para movilizar alguno de nuestros objetivos profesionales o personales.

La primera parte de la definición hace referencia a lo que habitualmente se dice que integra una habilidad, los comportamientos y a la medida en la que esta habilidad está presente en mi perfil, es decir, el nivel de desarrollo que he alcanzado en ella. La segunda parte se refiere a la habilidad en acción sorteando las dificultades de una situación concreta y utilizada como vehículo de obtención de objetivos.

Por lo que se puede ver en múltiples programas formativos de empresas de referencia, el esfuerzo se centra esencialmente en la primera parte de la definición dejando la segunda parte en manos de quienes han participado del entrenamiento.

Probablemente, eso sea así porque es mucho más sencillo trabajar con la globalidad de una habilidad (su concepción teórica aplicada al perfil de la persona) y no con la particularidad de su aplicación a los innumerables escenarios profesionales o personales, ¿no crees?

No dudo de que ese sea una causa o la principal causa, Barquero. Empresas y consultoras han apostado por esa línea de trabajo y han creado contenidos muy interesantes del tipo de “las x reglas de tal o cual habilidad”, “conoce tu perfil y autovalórate”, “comportamientos y niveles competenciales”, “la secuencia de éxito de fulanito”, “equipos supereficaces”,…

Y, ¿no te parecen buenas soluciones?

Me parecen buenos contenidos pero soluciones incompletas. En la medida que un programa de entrenamiento en determinada habilidad no intervenga en ambas partes de la definición, nos deja a medias y puede ser causa de realidades como:

  • Percepción de que la formación es teórica
  • Elevada satisfacción durante el entrenamiento pero caída de la misma al poco tiempo
  • Baja aplicación de contenidos en el puesto de trabajo
  • Dificultad en la generación de continuidad en los esfuerzos de entrenamiento
  • Imposibilidad de medición real del impacto formativo en la mejora de la actuación profesional

Y es una lástima porque esos contenidos, como ya te he dicho, son buenos, pero pierden todo su potencial o buena parte de él por no contar con la segunda parte de la definición. Con todo ello, se reduce la rentabilidad de la inversión tanto por parte de la organización como por parte de los colectivos entrenados.

Ahora entiendo el título que has decidido para esta entrada en el blog. Según tu opinión, la formación en habilidades debe unir pasado, presente y futuro. Al no ocurrir esto, al centrarla en la primera parte de la definición, nos lleva a trabajar anclados en el presente.

Así es. ¡Qué bueno sería que incorporáramos claves que unan ambas partes de la definición! Se ahorraría mucho esfuerzo y se obtendrían mejores resultados.

RatonPensandoDéjame aportar algunos que deduzco de la propia definición. Supón que estás valorando un programa de entrenamiento en habilidades. Yo te haría las siguientes preguntas:

  • ¿Das criterio a los participantes?: Entendiendo por criterio aquello que nos permite interpretar adecuadamente algo, la pregunta se desdoblaría en:
    • ¿Das visión global de la habilidad?: Si no consigues que los participantes entiendan qué es una habilidad, qué persigue ésta en concreto, cuáles son las claves que deben producirse para que se consiga su finalidad y cuáles son los comportamientos esenciales de la misma, es como si estuvieras dando un pez a un hambriento y no una caña de pescar
    • ¿Ayudas a interpretar cómo debiera intervenir esa habilidad en tu escenario profesional?: Saber idiomas es algo importante, pero es poco rentable aprenderse aquellos idiomas que jamás utilizarás o que ahora no son los más importantes. La habilidad se compone de muchas piezas y no todas tienen la misma importancia. Necesariamente deberás enseñar a ver cuáles son las piezas más importantes para centrar el entrenamiento en ellas.
  • ¿Priorizas los contenidos del entrenamiento?: De nuevo se desdobla en dos preguntas
    • ¿Ajustas según la situación de perfil de cada asistente?: Podrá ser difícil hacerlo o no; pero en la medida de que estés dando `café para todos´, no podrás esperar el mejor de los resultados. ¿Les ayudas a saber cómo evaluarse?
    • ¿Ajustas según la exigencia de las situaciones profesionales que deben resolver?: Si esto lo consigues, convertirás a los participantes en unos auténticos fans de la formación, ya que la verán práctica, importante para ellos, de aplicación diaria…
  • ¿Entrenas uniendo las dos partes de la definición?: Otras dos preguntas
    • ¿Centras el entrenamiento presencial en el manejo de las situaciones a las que habitualmente se enfrenta el participante?: Si él ve que trabajas sobre su realidad, será más probable que ponga todo su empeño en crecer en esa habilidad porque se verá ante el espejo.
    • ¿Lo vinculas al después de la formación?: Hay quien cree que el después es una sesión de refuerzo y sin embargo, eso es otro `durante´. Se trata de ver en qué medida intervienes ayudando, tutelando, movilizando y valorando la aplicación de contenidos en el día a a día profesional `fuera del aula´.

No hay muchos programas, al menos de los que yo he visto y conozco, que responderían un sí contundente a todas estas preguntas, Barquero. Os dejo aquí el vínculo a un documento que elaboramos hace poco por si sus contenidos os pueden ser de utilidad a alguno.

Formación en Habilidades Profesionales

Medir el impacto de la formación

PiedrasHace unos días, Barquero, un profesional del mundo de la formación, responsable del área en una compañía conocida de nuestro entorno, al presentarle una alternativa que intentaba resolver la forma en que debía orientar un programa para poder obtener datos de nivel de implantación, me dijo:

  • Es demasiado complejo. Tenemos que buscar una alternativa más fácil. Quizá hacer una encuesta a los tres meses.

Yo estoy de acuerdo con que hay que conseguir crear soluciones lo más sencillas posible ya que con eso se garantiza en parte la operatividad; pero me desalienta ver cómo algunos profesionales con “peso” en este ámbito de la formación y del desarrollo, rechazan la complejidad de la realidad en la que ellos trabajan y deben dar valor.

Piensa que no es sencillo manejar la complejidad ya que supone el esfuerzo de enfrentarte a ella, la exigencia de ser capaz de interpretarla, la valentía de tomar decisiones en ella y la habilidad para convertirla en algo sencillo para los demás.

¡Me gusta eso que acabas de decir! Y es cierto, veo a algunos con pocas ganas de destinar esfuerzo, capacidad insuficiente para interpretar lo complejo, tendencia a huir de la toma de decisiones en un entorno de incertidumbre y bloqueo en el momento de intentar crear soluciones sencillas y operativas.

Podemos alegrarnos de que esos no son los que más abundan. Hay muy buenos profesionales en este sector y que lo están demostrando día a día.

Sí y yo tengo la suerte de compartir trabajo con muchos de ellos. Os paso un artículo en el que abordamos un tema muy conocido y vigente desde hace muchos años. Espero que os guste.

6. La Caja Negra: Tatami

Lo tenemos delante y seguimos sin verlo. ¿Qué es lo que hace que los profesionales nos compliquemos tanto la vida, Barquero? Cuántas veces nos ocurre que somos incapaces de ver lo que tenemos delante y cuando alguien nos lo muestra, se nos pone cara de “tontos” por no haber sido capaces de darnos cuenta por nosotros mismos. CN_6Eso tiene que ver con el dicho “los árboles no dejan ver el bosque”. Lo normal en cualquier profesional es que esté concentrado en la infinidad de exigencias que tiene su día a día y que cambian de un momento a otro, se persiguen entre sí, son escurridizas… Tanta atención reclaman de él, que no busca un espacio de reflexión que le permita elevarse por encima del bosque o si decide buscarlo, lo utiliza en lo mismo que hace todos los días, concentrarse en la infinidad de exigencias. Hubo un cliente que me dijo que una de las mayores aportaciones que podíamos dar los consultores era la de ayudar a reinterpretar el escenario profesional en el que ellos se mueven. Como si ayudáramos a elevarlos por encima del bosque. Creo que ese cliente tuyo tenía mucha razón; pero no debes caer en la trampa que esa frase encierra. Por supuesto que el valor que aportáis está en esa reflexión que ayuda a reinterpretar; pero esa reflexión debe estar guiada por un criterio que sea operativo, es decir, que pueda incluso utilizarse desde dentro del bosque una vez lo hayáis compartido con ellos. A eso nosotros lo llamamos “tatami”. Dejo aquí un link a una comunicación en la que abordábamos este tema.

La Caja Negra: Tatami

4. La Caja Negra: Motor Motivación

LaCN4¿En qué medida los valores condicionan una determinada motivación?

El valor en sí no la condiciona, sino la percepción que tengo de que lo que persigue ese valor está cubierto o no. La motivación es un concepto complejo y abordado desde diferentes disciplinas, unas más academicistas que otras, pero que requiere ser tenido en cuenta no como una “teoría bonita”, sino como una “realidad aplastante”.

Estoy de acuerdo, Barquero, de hecho, cuando intentamos explicar este concepto, los mejores resultados los conseguimos en el momento en que lo anclamos a la realidad profesional. Hay personas que se quedan en el “hay que motivar a las personas” y caen en el error, muy frecuente, de confundir la parte con el todo.

No van a entenderte si hablas así. Supongo que estás refiriéndote a que ese error consiste en pensar que la motivación viene fundamentalmente de la situación salarial y del constante reconocimiento laboral, ¿no?

Con mucha frecuencia encuentro a personas que piensan eso y ¡es una lástima!, porque la motivación real no se consigue con un salario o con el simple reconocimiento. Evidentemente son elementos que influyen, pero si nos limitamos a ello…

Al fin y al cabo, hablando con términos sencillos, el motivado es el que decide ir en una dirección determinada y está dispuesto a recorrer el camino que le lleve hasta su meta, es decir, está implicado y comprometido.

No te olvides de aquel cuya motivación está precisamente en vivir el camino que está recorriendo, que haberlo haylos y muchos más de lo que puede parecer a simple vista. Os dejo un link a una publicación en la que profundizamos algo en estos términos.

La Caja Negra nº 4: EL MOTOR DE LA CONTRIBUCIÓN, LA MOTIVACIÓN

Una pizca de sal (361-380)

HombreLibroNos preocupamos mucho por grandes cosas sin darnos cuenta de que es en los pequeños detalles donde está realmente nuestra vida. Hay quienes son capaces de sacrificar cien días para obtener un minuto de gloria. Esto es lo que sugiere la primera de las frases de hoy. Es cierto que incluso aceptamos que la puntualidad es un bien escaso e incluso “de mal gusto” en algunos escenarios.

¡Cuánto crece la popularidad de la espera al caer la de la puntualidad!

  • En este mundo, la puntualidad suele recibir el castigo de la espera
  • Una sola frase puede hacer revivir con intensidad recuerdos y orientar la forma de obtener nuevas experiencias
  • La opinión suele ser precipitada y el conocimiento, prudente
  • Compartir la historia de nuestros mayores nos hace reinterpretar nuestra propia historia
  • Quien trata con respeto e interés a los demás, crea oportunidades dormidas que podrán ser apoyos inesperados a lo largo de su vida
  • Da miedo preguntar qué porcentaje de los impuestos que pagamos se pierden en corrupción y en gestiones mal hechas
  • Si debes decir “no”, maneja con sensatez los motivos que te llevarían al “sí”
  • Es imprescindible que haya personas que nos ayuden a ver el bosque
  • Mejor comunica quien se prepara escuchando a su futuro auditorio que quien lo hace escuchándose a sí mismo
  • Oculta algo oscuro quien, con insistencia, cuestiona un principio ético o moral
  • Lo mejor siempre es consecuencia del buen esfuerzo
  • Quien cierra una puerta debiera pensar si se ha quedado con una llave para volver a abrirla
  • A veces, un sólo minuto da sentido a todo un día
  • Es cierto que el ruido dificulta la atención, pero también lo es que aumenta el estado de alerta
  • Tarde o temprano van a ponerte a prueba, no pierdas el tiempo y prepárate
  • Cuidado, la realidad puede poner en duda muchas de nuestras opiniones. Asegúrate de que conoces antes de opinar con firmeza
  • Interésate y pregunta tanto si aprendes como si enseñas
  • Qué fracaso el de que se miente pensando que ha sido capaz de engañarse de verdad
  • Tu verdadero valor está en cómo reaccionas ante las dificultades
  • El verdadero riesgo no está tanto en las consecuencias de los problemas con los que nos encontramos, como en nuestra actitud frente a ellos

Vincular un proyecto de RR.HH. a resultados

HistoriaProyecto1Es uno de los temas que con mayor frecuencia he compartido desde hace años. La necesidad de demostrar que los proyectos que se realizan desde RR.HH, y especialmente, los relacionados con formación y desarrollo, tienen un impacto real sobre la cuenta de resultados.

No dejan de ser inversiones que realiza la organización y como tales, necesitan apuntar a la cuenta de resultados, ya sea directa o indirectamente.

Me gustaría compartir uno que hemos realizado durante el periodo 2011-2013 y que ha permitido avanzar en esa línea. Se puede ver accediendo a través del siguiente link o del enlace que tiene la imagen de este post.

Historia de un Proyecto

Es curioso lo sencillas que son las cosas en realidad y cómo los profesionales tendemos a complicarnos la existencia buscando donde no debiéramos buscar.