Recurro a experiencias reales que algunos profesionales han compartido conmigo para reflexionar sobre los conflictos
Jesús no se da cuenta de inmediato porque ninguna señal le ha alertado, nadie le ha informado, no se ha convocado reunión alguna que haya puesto el asunto encima de la mesa, ni siquiera alguien se ha tomado la molestia de enviarle un correo. Lo detecta, ahora, por una frase.
—Sí, eso ya lo estamos haciendo así desde ayer.
La dice Javier, casi sin levantar la vista del ordenador, mientras revisa un cuadro de seguimiento. Jesús reacciona.
—¿Cómo que desde ayer?
Javier levanta la cabeza, como si acabara de caer en algo.
—Bueno… sí. Lo vimos con Marta y con Ángel, de Comercial. Era más ágil así.
A Jesús le sorprende la naturalidad con la que se lo comenta Javier, como algo normal, sin darle importancia. Eso es lo que incomoda.
—Explícame.
Javier duda un segundo. Mira a Marta, pero ella no interviene.
—Es el tema de priorización de incidencias —explica—. Estábamos perdiendo tiempo con validaciones intermedias, así que decidimos que Comercial pudiera activar directamente ciertos casos sin pasar por el filtro previo.
Jesús no responde. No es mala idea, de hecho, tiene sentido ya que reduce tiempos y simplifica el proceso; pero no se trata de eso.
—¿Y esto cuándo se decide?
—Ayer por la mañana.
—¿Y quién estaba?
—Marta, Ángel… y yo.
—¿Y por qué no estoy yo en esa conversación?
Javier se encoge ligeramente de hombros.
—Era algo bastante operativo.
Marta interviene entonces, con un tono calmado.
—Jesús, no queríamos cargarte con algo que podíamos resolver nosotros. Lo vimos claro.
Marta evita la confrontación trasladando con sus palabras que no hay mala intención; pero algo no encaja. Jesús asiente despacio.
—Entiendo. —No dice nada más. Pero no lo entiende.
Ese mismo día, revisando correos, encuentra el hilo. Empieza a las 9:12. Ángel propone el cambio. Marta responde a las 9:27. Javier entra a las 9:34. A las 10:05 ya hay una decisión. A las 10:20 se comunica al equipo de Comercial. A las 11:00 ya se está aplicando. Jesús no está en copia. En ningún momento. Nada indica que haya intención de ocultarlo, simplemente, él no ha estado y eso es lo que le inquieta. No es que le hayan quitado autoridad de forma explícita, es que han actuado como si no fuera necesaria.
Esa tarde convoca una reunión. Están Marta, Javier y Ángel. Jesús empieza sin rodeos.
—Quiero entender cómo se ha tomado la decisión de cambiar la priorización de incidencias.
Javier interviene primero.
—Fue algo bastante claro. Estábamos teniendo retrasos y vimos que había margen para simplificar.
—¿Y decidisteis hacerlo directamente?
—Sí. Era operativo.
Jesús asiente.
—¿En qué momento se plantea que yo no esté en esa conversación?
Se produce un breve silencio tras el que Marta responde.
—No se plantea así. Simplemente… vimos que no era necesario comunicarlo.
—¿Y quién decide qué es necesario comunicar y qué no?
Nadie responde de inmediato. Jesús no presiona, simplemente replantea.
—Os hago la pregunta de otra forma —continúa—. ¿En qué tipo de decisiones entendéis que debéis contar conmigo?
Javier habla ahora, con cierta incomodidad.
—En las estratégicas.
—¿Y esta no lo era?
—Era más de proceso.
Jesús mantiene la mirada.
—¿Quién define cuándo algo deja de ser solo proceso y empieza a afectar a la operativa global?
Javier se inclina hacia delante.
—Jesús, no queríamos generar un cuello de botella. A veces las cosas tienen que moverse rápido.
—Estoy de acuerdo —responde Jesús—. La agilidad es clave; pero hay una diferencia entre moverse rápido y moverse al margen.
No hay reproche en su tono. Eso hace que la frase pese más en el ambiente.
—Lo que habéis decidido —continúa— no es menor. Cambia quién tiene capacidad de activar trabajo en el equipo. Cambia prioridades, cargas, tiempos de respuesta.
Marta asiente ligeramente.
—Sí, pero lo hace a mejor.
—Puede ser —responde Jesús—. No estoy cuestionando el resultado. Estoy cuestionando el cómo lo habéis hecho.
La tensión sube. Javier se defiende desde la lógica.
—Si cada decisión de este tipo tiene que pasar por un circuito completo, perdemos capacidad de reacción.
Jesús asiente.
—Y si cada decisión se toma sin integrar a quien debe asumir sus consecuencias, perdemos coherencia.
Silencio.
—No es un problema de control —añade—. Es un problema de encaje.
Javier baja la mirada.
—No lo vimos así.
—Lo sé —responde Jesús—, y ese es precisamente el problema.
La reunión no termina con una resolución clara. No hay un “esto se hace así a partir de ahora”; pero sí queda algo: una incomodidad por haberse saltado una frontera que, hasta ese momento, no estaba definida.
Al día siguiente, Jesús envía un correo breve en el que no pretende corregir la decisión ni desautorizar a nadie. Solo establece un criterio de trabajo.
“Para decisiones que afecten a la priorización, carga de trabajo o relación con otras áreas, definimos tres niveles: decisiones autónomas del equipo, decisiones que requieren revisión previa, decisiones que requieren validación explícita. Trabajaremos juntos en identificar cada caso.”
Nada más; pero esta vez, todos están en copia.
La pregunta incómoda: ¿Cuándo la urgencia que vivimos ante algo consigue eclipsar la importancia de una toma de decisiones coherente?
Esta situación no trata de una deslealtad evidente; sí de un conflicto silencioso que se construye alrededor de una idea peligrosa: “Podemos decidir sin ti porque es más práctico.”
1. Autonomía no es unilateralidad: Uno de los errores más frecuentes en los equipos es confundir autonomía con capacidad de decidir sin integrar a otros.
La autonomía bien entendida implica claridad sobre el perímetro de decisión, responsabilidad sobre el impacto de lo decidido y conexión con el sistema en el que esa decisión opera. La unilateralidad, en cambio, ignora el impacto más allá del problema inmediato, simplifica artificialmente la complejidad y rompe el encaje entre decisiones
En esta situación, la decisión es “buena” en sí misma; pero eso no la convierte automáticamente en una decisión bien tomada.
2. Los circuitos informales no son neutros: Todas las organizaciones tienen circuitos informales de decisión y esto no es un problema en sí mismo, al contrario, estos circuitos son necesario. Se convierten en un problema cuando sustituyen a los espacios formales, excluyen a actores relevantes y generan decisiones que luego otros tienen que asumir. En estos casos, el circuito informal suele justificarse por rapidez de respuesta y confianza entre quienes participan; pero tiene un coste oculto:
deja fuera a quien debe integrar, sostener o responder por lo decidido.
3. La autoridad no se rompe, se erosiona: Rara vez alguien pierde autoridad por un enfrentamiento directo, lo habitual es que se erosione poco a poco con decisiones que no pasan por él, conversaciones en las que no está, acuerdos que se consolidan sin su participación. Cada episodio, por separado, parece pequeño; pero acumulados, redefinen el rol real de esa persona en el sistema.
Cuando Jesús descubre la decisión, no se produce una ruptura con los que la han tomado, pero sí hay una señal clara: ya hay decisiones que se toman sin él.
4. La coartada de la eficacia: Muchas conductas disfuncionales se justifican con un argumento aparentemente sólido: “Era lo más práctico.” Este tipo de justificación tiene tres riesgos: simplifica el análisis (solo mira el corto plazo), legitima saltarse procesos sin evaluar las consecuencias y convierte cualquier límite en un obstáculo. La eficacia mal entendida no refuerza a un sistema organizativo, construye soluciones locales que generan problemas globales.
5. La responsabilidad de quien lidera es definir el perímetro de decisión: si un líder no define los límites de decisión, el día a día los redefine por sí solo. Prevenir este tipo de conflictos implica: definir tipos de decisiones, qué se puede decidir de forma autónoma, qué requiere contraste y qué necesita validación; explicitar criterios, no solo reglas, no basta con decir “esto pasa por mí”, hay que explicar por qué.
Se trata de entrenar el criterio con el que debe actuar el equipo para que sepan identificar cuándo algo aparentemente operativo tiene impacto estructural, reconocer la iniciativa sin aceptar la invasión y valorar que el equipo proponga y actúe, sin normalizar que lo haga al margen.
6. Señales tempranas de este conflicto: Este tipo de conflicto rara vez aparece de golpe, deja señales: decisiones que “ya están tomadas” cuando se comunican
frases como “lo vimos y nos pareció claro”, ausencia sistemática de ciertas personas en conversaciones clave
normalización de pequeños atajos
Detectar estas señales a tiempo evita que la erosión se consolide.
Intervenir sin romper: La forma en que Jesús interviene es clave ya que no se dedica a acusar ni a promover el lado emocional del conflicto, hace algo más complejo: reconstruye el proceso; pone foco en el “cómo”, no en el “qué”; introduce criterio sin generar enfrentamiento; y, sobre todo, establece un marco que mira hacia el futuro.
Reflexiones con el Barquero 
Deja un comentario