No lo conocíamos bajo esas condiciones

Hay comportamientos que creemos conocer porque los hemos visto repetirse durante años. Hasta que cambia lo que está en juego.

Hace años me incorporé a una empresa para asumir una de las direcciones del comité. Me había seleccionado el director general.

Era una persona afable, con una enorme capacidad para transmitir una visión. Quizá la implementación no fuese siempre su mayor fortaleza, pero tenía algo difícil de aprender: conseguía que la gente creyera en el proyecto.

También nosotros.

A su alrededor fue formando un equipo directivo compuesto, en buena medida, por personas que conocía y en las que confiaba. Algunas eran, según él mismo decía, amigos.

La empresa empezó a crecer a una velocidad extraordinaria. En muy poco tiempo dejamos de ser un pequeño grupo para convertirnos en una organización de varios cientos de personas, distribuida por numerosos centros de trabajo.

No fue fácil.

Las reuniones del comité podían ser duras. Había discrepancias, discusiones y momentos de mucha tensión. Pero existía una especie de red de seguridad que permitía que aquello funcionara: nos respetábamos. Podíamos discutir una decisión sin cuestionar a quien la defendía. Podíamos equivocarnos sin que el error se convirtiera inmediatamente en una descalificación. Y, sobre todo, cuando aparecían problemas, seguíamos teniendo la sensación de enfrentarnos a ellos como un equipo.

Hasta que algo cambió. El crecimiento ya no era suficiente.

Los accionistas empezaron a reclamar rentabilidad y la presión aumentó considerablemente. Durante un tiempo la situación fue realmente difícil. Finalmente conseguimos abandonar los números negativos. Pero, para entonces, el ambiente ya había empezado a cambiar.

Y también él.

Las críticas aparecieron con mayor frecuencia. Lo curioso es que muchas veces no se dirigían a los grandes problemas de la organización, sino a cuestiones menores que permitían señalar errores, repartir responsabilidades o menospreciar determinadas actuaciones.

Tampoco afectaban a todos de la misma forma. Algunas personas parecían quedar más protegidas que otras, especialmente quienes tenían una posición que podía resultar relevante fuera del propio equipo.

Después comenzaron las salidas. Uno de los primeros fue el director comercial. Una persona extraordinaria y, además, alguien a quien el director general había considerado durante años uno de sus grandes amigos.

Después me tocó a mí. La forma fue tan distante que resultaba difícil relacionarla con la persona con la que habíamos construido el proyecto.

Más tarde salió otro miembro del comité. También muy próximo a él.

Y poco tiempo después se marchó el propio director general.

Durante bastante tiempo interpreté aquello como la consecuencia de una situación empresarial que se había vuelto insoportable.

Con los años he empezado a mirarlo de otra manera. No porque haya descubierto qué pensaba. Eso no puedo saberlo. Quizá él estaba intentando ganar tiempo, quizá trataba de proteger su posición, quizá preparaba ya su siguiente etapa profesional, o, sencillamente, estaba reaccionando como podía ante una situación que sentía que amenazaba algo demasiado importante para él.

No lo sé.

Pero algo sí me ha quedado claro. El hombre que había conocido durante años y el que apareció durante aquellos últimos meses parecían personas diferentes y, probablemente, no lo eran.

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Esta historia me ha hecho pensar muchas veces en una frase que solemos repetir: «A las personas se las conoce en los momentos difíciles».

Cada vez estoy menos seguro de que sea exactamente así. Quizá en los momentos difíciles no descubramos quién es realmente una persona. Descubrimos cómo puede llegar a comportarse cuando siente amenazado algo que considera especialmente importante.

La diferencia no es pequeña. Todos tenemos valores: la familia, el reconocimiento, la seguridad, la autonomía, la posición profesional, la pertenencia, el éxito, sentirnos respetados… No todos ocupan el mismo lugar en nuestra vida y tampoco conservan siempre la misma importancia.

Algunos llegan a ser tan relevantes que, cuando creemos que están en peligro, nuestra forma habitual de comportarnos puede cambiar.

• Podemos ser dialogantes hasta que sentimos cuestionada nuestra autoridad.
• Generosos hasta que creemos amenazada nuestra seguridad.
• Respetuosos hasta que sentimos herido nuestro orgullo.
• Confiados hasta que aparece el miedo a perder nuestra posición.

A ese cambio estoy empezando a llamarlo comportamiento de umbral.

No es necesariamente un comportamiento habitual. Es aquel que aparece cuando una situación atraviesa una determinada frontera y toca algo que para nosotros tiene un valor especial.

Y existe todavía algo más preocupante. Cuando cada vez que aparece la misma amenaza reaccionamos de una forma parecida, ya no estamos ante una excepción. Estamos construyendo un patrón de umbral.

• «Cuando siento cuestionada mi autoridad, ataco».
• «Cuando temo perder mi posición, busco responsables».
• «Cuando alguien hiere mi orgullo, dejo de tratarlo como antes».

Quizá por eso conocer nuestros valores no sea suficiente. También necesitamos conocer nuestros umbrales. Porque los valores pueden ayudarnos a entender por qué reaccionamos; pero no justifican cualquier reacción.

Ahí aparecen los Principios.

Para mí la diferencia es fundamental. Los valores hablan de aquello que es importante para cada uno de nosotros. Los Principios hablan de aquello que no deberíamos vulnerar, incluso cuando algo muy importante para nosotros está en juego.

• La dignidad del otro.
• El respeto.
• La justicia.
• La responsabilidad.

Es posible que determinadas circunstancias expliquen que alguien llegue a comportarse de una manera que nunca habíamos visto; pero comprenderlo no significa necesariamente legitimarlo.

Quizá una de las pruebas más difíciles de nuestra vida profesional no sea mantener nuestros valores cuando todo va bien, sino conseguir que, cuando alguno de ellos se siente amenazado, los Principios sigan marcándonos el límite.

Qué bueno es enfrentarnos a esta pregunta:

¿Sabemos qué tendría que ocurrir para que dejáramos de comportarnos como solemos hacerlo?

Porque posiblemente ahí se encuentre uno de los territorios de nosotros mismos que menos conocemos.

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