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Hay equipos que parecen condenados a no avanzar.
Se esfuerzan, se reúnen, planifican… pero algo los frena. Como una vela en un barco que intenta hincharse sin aire.
En esos casos, el problema no suele estar en las personas, sino en el entorno.

Porque el escenario no es neutro: impulsa o bloquea. Es el aire que permite respirar a la cooperación o el vacío que la asfixia.

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Cuando un equipo funciona bien, tendemos a mirar a las personas: su talento, su actitud, su compromiso, pero en realidad, el comportamiento de un equipo no depende solo de quiénes lo forman, sino también del escenario en el que actúan.

El escenario puede impulsar o frenar, dar oxígeno o restarlo.

Es el contexto que define las reglas del juego, las relaciones y las condiciones en las que ese equipo intenta cooperar. A veces, el problema no está en los actores, sino en el guion, la iluminación o la falta de aire entre bastidores.

En cada organización ese escenario está formado por varios planos que se entrecruzan

• Gestión: Es la forma en que se organiza el trabajo, cómo se lidera y cómo se toman las decisiones. Un estilo de gestión demasiado centralizado asfixia la iniciativa; uno excesivamente laxo genera dispersión. La buena gestión no es la que da todas las respuestas, sino la que crea condiciones para que el equipo pueda encontrarlas.
• Relaciones: El nivel de confianza, la calidad de la comunicación y la seguridad psicológica (conocida como aquella que permite que los integrantes de un equipo puedan y quieran hablar de lo que ocurre) determinan la temperatura emocional del grupo. Cuando las relaciones son sólidas, el equipo se atreve a discrepar, aprende más rápido y se protege de los errores sin buscar culpables.
• Entorno: Cada equipo actúa dentro de un contexto más amplio, marcado por la incertidumbre, la complejidad y el grado de interdependencia con otras áreas. No es lo mismo trabajar en un entorno estable que en uno cambiante o lleno de presiones externas. La madurez de un equipo se demuestra en su capacidad para adaptar su cooperación a las condiciones del terreno.
• Histórico: Todo equipo arrastra una historia: experiencias acumuladas, fracasos, éxitos y pequeñas cicatrices que influyen en su presente. Lo que un día no se resolvió tiende a reaparecer en el momento menos esperado. Por eso, entender el pasado del equipo no es mirar atrás, sino leer el mapa emocional que condiciona sus decisiones de hoy.
• Otros factores: Los recursos disponibles, la cultura organizativa, las presiones del entorno o los sistemas de recompensa también juegan su papel. A veces se exige colaboración, pero se premia el resultado individual; o se pide innovación, pero se castiga el error. Es difícil pedir confianza en un escenario que no la recompensa.

Cuando estas dimensiones se alinean, el entorno se vuelve un aliado, pero si una de ellas falla, la cooperación se resiente. La gente se protege, las decisiones se ralentizan, y los pequeños gestos de desconfianza se multiplican.

Lo paradójico es que muchos líderes tratan de mejorar el rendimiento de sus equipos centrándose solo en la motivación o en la comunicación interna, sin revisar el aire que los rodea.

Y ningún equipo, por más competente que sea, puede mantener encendida su vela si no hay aire que la impulse.

Por eso, antes de pedirle a un equipo que rinda más, conviene preguntarse: ¿Está respirando bien su entorno?

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En las próximas semanas profundizaré en cómo se puede medir y ajustar este entorno para que las personas trabajen mejor, con más confianza y sentido. Porque un equipo no se construye solo desde dentro: necesita un contexto que lo haga posible.

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