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Decía mi abuelo: ´El día que decides parar, estás empezando a morir´. Si te paras -me enseñaba con su sabiduría de abuelo-, que no sea porque no lo intentas. La toalla no debes tirarla nunca. Tu verdadero valor está en cómo reaccionas ante las dificultades´.

Quiero compartir un ejemplo. Un proyecto que realicé con uno de mis clientes, en el que el director general decidió no dejarse llevar por el punto de vista que le marcaba la realidad, dibujada por las conclusiones de un `sesudo y profesional estudio realizado por una consultora de renombre´.

Tienes un grave problema. Recomendamos recortes  drásticos. 
Las conclusiones eran demoledoras. 

No hablo de cualquier compañía. Es cierto que no puedo desvelar su nombre en este artículo, pero si estás leyendo estas líneas, te sorprendería saber de quién se trata. Una organización conocida sobre todo por su `casa matriz´, una empresa de toda la vida, con presencia en todo el territorio nacional y con intensa actividad internacional.

La situación la explicó su director general compartiendo un café en una conocida vía madrileña. Su `casa matriz´ había encargado un estudio en profundidad a una renombrada consultora y le habían entregado los resultados la semana anterior. La evolución de negocio era mala, con una pérdida de cuota en relación con la competencia y con un balance acumulado negativo en los últimos tres años. Se había realizado una importante inversión en renovaciones tecnológicas y en generación de nuevo producto, que aún no daba frutos.

Las delegaciones eran en su mayor parte deficitarias y se
recomendaba abordar un reajuste de estructura en varios tramos. El primero de ellos debía realizarse en un plazo no superior al mes. Era imprescindible incrementar la exigencia de objetivos de negocio para garantizar la supervivencia de la organización. Era un ultimátum.

─ ¿Qué vas a hacer? –Le pregunté.
─ Si les hago caso, más me vale buscar trabajo. –Sacó el informe de la consultora del interior del maletín que siempre le acompañaba y, aprovechando la soledad del rincón en el que nos habíamos sentado, repasó conmigo las conclusiones y recomendaciones.
─ ¿Tienes margen de maniobra?

─ Por el momento, sigo siendo el director general. Mi gente lleva años luchando contra-corriente, invirtiendo esfuerzo y energía, se merecen que esto no ocurra. Necesito encontrar la forma de demostrar a nuestra `casa matriz´ que tenemos oportunidad en el mercado. Hacer lo que proponen es matar a la organización.

─ Demuéstraselo. Con independencia de la veracidad de los datos del informe, hay elementos que no contempla.
─ ¿Cuáles?

─ Tenéis nombre en mercado, se os conoce y respeta. Habéis hecho inversiones en tecnología y producto que si bien han tardado en completarse más de lo previsto, os permiten en estos momentos lanzar un mensaje agresivo y contundente al mercado de que no sólo sois competitivos, sino que además disponéis de servicios muy ajustados al escenario de crisis actual. Contáis con una capilaridad en mercado que no posee ningún competidor e incluso, tenéis la base de acuerdos internacionales que os pueden reportar volumen y rentabilidad.

─ Sí, yo también creo en ello; pero mi organización aún no ha evolucionado lo suficiente y no estoy convencido de que puedan adaptarse con rapidez. Nos exigen recortes que afectan a puestos que estoy convencido que necesitamos.

─ Hazlos evolucionar. De la misma forma que tu casa matriz´ ha hecho un estudio, hazlo tú rápidamente para optimizar lo que tenéis, generar sinergias, orientar a tu gente y demostrar que hay una forma de actuar diferente a la que te proponen. Una forma de actuar por la que apuestas como director general. Intenta justificar la necesidad real de los puestos de trabajo, haz que tu casa matriz´ se vea en la tesitura de decir que no a algo que esté bien analizado, que sea coherente y que parezca viable.

─ Necesitaría revisar todo el proceso comercial y sus sinergias con el resto de direcciones. Quizá con eso, pueda proponer un cambio que optimice esfuerzos, que ajuste la organización según criterios coherentes con nuestra situación y el mercado. Dispongo de muy poco tiempo.

Mientras pagaba los cafés, me preguntó cuál era a mi juicio, la mejor forma de abordar el reto. Nos demoramos unos minutos hablando de ello. Al día siguiente, empezamos a trabajar con su organización.

Primera fase: Obtener un modelo comercial creíble, coherente y competitivo
Íbamos a ser recibidos con recelo, pero contábamos con su necesidad.

Había que poner orden. Ellos tenían el suyo, producto de muchos años de trabajo en mercado. Pero había que buscar una nueva referencia que se creara con los únicos jueces que podían dictaminar su validez: situación de negocio, estrategia, objetivos y mercado.

La disponibilidad de sus profesionales era muy baja, debían atender a múltiples actividades. El recelo iba a ser uno de los protagonistas del trabajo inicial: Ya habían tenido experiencia con otros consultores, les habían dado información y el resultado fue la exigencia de una reestructuración. Nos íbamos a encontrar con equipos escépticos: Los malos datos de mercado y la falta de respuesta a sus esfuerzos comerciales, llevaban a considerar imposible darle la vuelta a la situación. Pero lo necesitaban y ése fue el mejor catalizador que encontramos.

Se sucedieron comités de dirección, entrevistas con responsables de cada unidad funcional, desplazamientos por todas las delegaciones, entrevistas, revisión de documentación tecnológica, de productos, servicios y procesos, reuniones de revisión de propuestas, numerosos e-mails y llamadas telefónicas,…

En poco más de dos meses, se completó la primera fase del proyecto: Conseguir dibujar el proceso comercial óptimo y sus áreas clave de sinergia con el resto de la organización.

El proceso comercial se definió a partir de esos jueces´ que debían dictaminar su validez. Se establecieron las exigencias de negocio, del nuevo entorno de productos y servicios y las directrices intocables´ procedentes de la `casa matriz´. A partir de ahí se analizó la situación actual en comparación con la requerida. Se ordenaron las actividades comerciales clave en función de su aportación directa o indirecta a negocio, definiendo con ello los subprocesos comerciales de primer, segundo y tercer orden.

Aún había trabajo por realizar. A partir del proceso comercial, debíamos identificar las sinergias organizativas, delimitar las responsabilidades clave de la dirección, de los directores territoriales y de los equipos comerciales de las diferentes delegaciones. Debíamos idear las herramientas y recursos que debían hacer viable la materialización del proceso comercial en la actividad organizativa.

Segunda fase: Alinear la organización con el proceso comercial e iniciar la implantación
Se debía conseguir el `Fuenteovejuna, todos a una´ y ser flexibles para redibujar aquello que se fuera validando o descartando durante la implantación.

Había que aprobar una ampliación presupuestaria y eso suponía defender el proyecto ante la `casa matriz´. Era un momento delicado. Se había acometido la primera parte de la reestructuración y el director general quería frenar el resto del proceso utilizando para ello, una propuesta de actuación bien documentada y con base real en negocio.

Su confianza en lo que habíamos obtenido y su experiencia años atrás, como consultor, le dieron las claves para preparar la defensa del proyecto.

─ No ha sido fácil –me comentó por teléfono al día siguiente de la reunión – y no he conseguido todo lo que pretendía, pero me han dado luz verde a prácticamente la totalidad del planteamiento.

El tiempo había pasado desde nuestro primer encuentro en aquel café y no debíamos demorarnos. Se convocó un comité de dirección de urgencia y se trabajó sobre las alternativas que debían elegirse para garantizar la pronta y correcta implantación del proceso comercial.

Era necesario verificar y `sancionar´ un documento de trabajo, compartirlo con toda la organización e iniciar cuanto antes la implantación. Esta implantación se dividió en dos etapas, una inicial en la que debían ponerse a prueba múltiples conclusiones del proyecto y alimentarlas con la experiencia y conocimiento de todo el equipo comercial, y otra, superpuesta a la anterior, en la que debía garantizarse que la organización adquiría la autonomía necesaria para poder gestionar internamente el proceso comercial sin apoyos externos.

Se organizó una sesión con todo el equipo y en ella intervinieron directivos de la empresa antes de que nosotros cogiéramos las riendas. Se planteó el proyecto tal cual era, con sus riesgos y oportunidades. Se movilizó la aportación y discusión de todos los profesionales que
habían sido convocados y se definieron compromisos claros y exigentes de actividad.

─ Tengo ciertas dudas – me comentó uno de los directivos en un aparte
─ ¿Cuáles?

─ Estamos pidiéndoles que hagan más de lo que hacían, que cambien su forma de hacer,
que modifiquen sus hábitos profesionales, que crean en lo que les proponemos,… Temo que se genere un rechazo por su parte, que nos argumenten que no disponen de más tiempo, que pongan pegas…

─ No te sorprenda que ocurra lo que dices – le comenté -. Cualquiera de nosotros en su lugar, haría algo parecido. Pero piensa que el camino trazado es irrenunciable y ellos lo saben incluso antes de que nosotros se lo comentemos. Costará pero lo harán.

Tercera fase: Reajustar y redirigir según resultados de implantación. 
El equipo respondió y en tiempo récord se obtuvieron datos de mucho valor 

Fue necesario mantener línea abierta con todos ellos, pero su reacción no pudo ser mejor. Trabajaron en varias líneas de actividad sin dejar de hacer otros compromisos.

Se obtuvieron datos de más de setecientos clientes potenciales para verificar la idoneidad de las fuentes de captación, se registró la información clave de cerca de mil interacciones comerciales con detalle de las variables que condicionaban la mayor predisposición a negocio por parte de los clientes, se seleccionó por parte de cada comercial a un colectivo de clientes que pudieran convertirse en redes de distribución, se generaron herramientas de control de contribución profesional basadas en los subprocesos comerciales, que alimentó cada uno de los directores territoriales obteniendo una fotografía ajustada de la situación de los equipos y de cada profesional, se abordaron diferentes subproyectos de mejores prácticas en los que participaron comerciales seleccionados por la organización y cuyo cometido era verificar, ajustar y optimizar diferentes claves de los subprocesos comerciales,…

Y todo ello en poco más de un mes. El equipo había respondido superando las exigencias de los compromisos  que  se adquirieron  en  la  sesión.  El  temor  de  aquel  directivo  se  disipó  por completo. 

─ Sorprende su reacción.

─ Nuestros miedos son superiores a nuestros riesgos reales. Vuestra gente sabe que no hay otra opción, que no es un trabajo individual,  que  es  responsabilidad  de  todos.  Nadie  quiere quedarse  atrás,  porque saben perfectamente lo que eso supone. 

Enhorabuena a los que nunca se paran.