No pongo en duda su validez como sistema de medida, pero sí el uso que se le da para tomar decisiones “precipitadas”.

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Es una reacción lógica la de intentar verificar que los perfiles de aquellos que tienen determinadas responsabilidades en nuestra organización, se ajustan a las exigencias del escenario al que se enfrentan y deben resolver con éxito.

No sólo es una reacción lógica, sino que considero imprescindible saber si ese ajuste se produce o no, porque de él depende buena parte de los resultados.

Es una responsabilidad organizativa asegurarse de que sus profesionales son capaces y/o están preparados para enfrentarse al reto del que se responsabilizan.

He participado en numerosos procesos de medida desde hace años. Aprendí los contenidos conceptuales, su relación con la actividad, los criterios de observación, las metodologías que se utilizan para provocar la puesta en juego de comportamientos profesionales que sirven para evaluar, y las diferentes modalidades de informes grupales e individuales así como procedimientos y técnicas para dar feed-back efectivo a la organización y a la persona evaluada.

Hasta ahí, todo bien.

Todo este proceso de aprendizaje ha llevado consigo la constante preocupación por garantizar que el resultado que se da es coherente con la realidad. Y a fecha de hoy, no pongo en duda la validez de estos sistemas de medida, siempre y cuando estén realizados por expertos que hayan lidiado en muchas plazas.

El problema empieza cuando se buscan las consecuencias de estos procesos. “Esta persona vale, esta otra no”, “a ésta hay que integrarla en un proceso de formación, a esta otra en un programa de desarrollo de talento”, “ésta actuará muy bien como jefe”, “a aquél hay que darle todo el variable”,…

¿Puede un assessment relacionarse directamente con determinadas políticas de empresa?

Una posición tecnicista del assessment´ lo afirmaría porque parte de la base de la efectividad de estas metodologías. Una posición productiva y de negocio´, probablemente lance muchos interrogantes al respecto.

He vivido muchas situaciones en las que cuando se hablaba de la necesidad de realizar pruebas tipo assessment´, se entraba a discutir método, informes, modelo de comunicación, sistema de feed-back…, pero no se abordaba con la seriedad que debiera, la pregunta de “¿con lo que medimos tenemos suficiente información como para tomar las decisiones que pretendemos tomar?”, o con la pregunta de “¿estamos convencidos de que el resultado de estas pruebas es precisamente lo que estamos buscando?”

Hay grandes expertos en esta materia que realizan trabajos extraordinarios pero que creo que olvidan que antes de decidir qué es lo que hay que hacer, debemos preguntarnos con claridad qué es lo que queremos conseguir y a continuación, qué metodologías pueden ayudarnos a conseguirlo.

Veamos algunas de las posibles consecuencias que se pueden estar persiguiendo con este tipo de metodologías.

• La organización necesita distribuir con efectividad sus esfuerzos e inversiones, con objeto de que éstos generen el rendimiento que exige la estrategia y objetivos de la empresa.
• Dentro del ámbito de los recursos humanos, ese rendimiento se intenta ordenar a través de diferentes políticas de actuación que todos conocemos:
  • ubicar a los mejores profesionales en las posiciones clave,
  • promocionar a quienes demuestran tener no sólo desempeño adecuado sino también potencial de recorrido,
  • retribuir de acuerdo con el desempeño real y las expectativas de potencial,
  • retener el talento en la organización,
  • garantizar que los procesos de selección interna o externa dan con los candidatos idóneos,
  • identificar profesionales que deben salir de la organización…

Una pregunta se abre paso: ¿Bastan las competencias para valorar el perfil?

Evidentemente no. Es más, un profesional con un perfil idóneo según el assessment puede tener un desempeño inadecuado. De hecho, es algo que se observa con frecuencia.

Pienso que hoy en día, nadie discute que las competencias son imprescindibles para garantizar que un profesional puede enfrentarse con éxito a determinada situación. Si uno no dispone de las “herramientas” necesarias para abordar una situación, no podrá manejarla.

Ahora bien, disponer de esas herramientas aún siendo imprescindible, no es suficiente.

El siguiente caso es un ejemplo claro de ello.

Nos encontramos con un proyecto en el que un grupo de directivos en un entorno de negocio, pasaron por procesos de assessment reglados, en los que se valoraron sus perfiles competenciales y se les diagnosticó como `aptos´ para poder ejercer su responsabilidad directiva.

Nuestro papel en este proyecto era crear un modelo de gestión de equipos de negocio que permitiera a estos directivos analizar con rapidez y eficacia la situación contributiva de sus equipos, identificar áreas sobre las que debían derivar su esfuerzo de gestión prioritariamente y orientar las estrategias de los planes de acción requeridos.

El paso siguiente consistía en la implantación de este modelo con la finalidad de convertirlo en herramienta de trabajo del directivo y sistema de valoración de situación por parte de la organización. Nuestra tarea consistía en tutelar dicha implantación a través de acciones a distancia en las que, con el modelo como referencia clave, ayudábamos a los directivos a analizar con acierto su escenario de gestión y a resolver aquellas áreas de conflicto que directa o indirectamente, generaban pérdida de negocio o de aprovechamiento de oportunidades.

¿Qué nos encontramos?

Un porcentaje sensible de los directivos demostraron un desempeño inferior al requerido.

¿Por qué?

Eran profesionales con perfiles competenciales idóneos, estaban reconocidos en la organización, se les atendía con carácter preferente a través de las políticas de recursos humanos y, sin embargo, su respuesta no era la esperada.

La situación nos obligaba a no conformarnos con el “no actúa con eficacia”, debíamos profundizar en los motivos que podían explicar esa aparente incongruencia.

Hay que añadir métodos que permitan trabajar sobre otros requerimientos del perfil

Si lo que buscamos es contribución y hay factores diferentes del competencial que tienen efecto real sobre ella, la responsabilidad es incorporarla en las sistemáticas de trabajo organizativas

Lo que hicimos fue apoyarnos por una parte en el modelo de gestión que habíamos creado y que estaba en fase de implantación, y por otra en la estructura de entrevista directiva que realizábamos a través de canal telefónico de forma individual.

Sin entrar en profundidad, el sistema nos ayudó a verificar cuáles eran los factores que condicionaban que unos directivos aprovecharan su demostrado potencial competencial y otros no. Entre ellos estaban:

• Nivel de pertenencia a la organización
• Grado de visión de situación de negocio
• Coherencia en la aplicación del criterio de intervención directiva
• Grado de consolidación de prácticas previas
• Nivel de búsqueda y aceptación de alternativas de procedencia externa

Hubo más factores relacionados, pero estos cinco bastan para llamar la atención sobre el riesgo de una toma de decisiones parcial, es decir, fundamentada en exceso en los niveles competenciales de los profesionales.

No basta con saber si se tienen herramientas, es preciso saber si existen los canales y criterios adecuados para obtener rendimiento de ellas.