A medida que se vincula la formación con la exigencia del puesto, aparecen retos a resolver.

Cuando se contemplaba la formación como una alternativa de aportación al perfil profesional que podía o debía provocar una mejora a medio/largo plazo, su coordinación y organización interna era relativamente sencilla, ya que el corto plazo no provocaba urgencia.

Hoy en día, la formación ha sufrido grandes cambios provocados por múltiples factores que todos conocemos. La exigencia ha cambiado, el ROI de la inversión en programas de entrenamiento ha cobrado protagonismo, en definitiva, se han roto aquellas barreras insalvables de entonces, por las que se consideraba que no era posible medir de forma acertada, el retorno de este tipo de inversión.

Los programas de entrenamiento han madurado, tanto en metodologías y canales de implantación, como en su vocación de vinculación no tanto al puesto de trabajo entendido como una descripción de misiones, funciones, actividades, responsabilidades, etc., sino vinculación al retorno contributivo que debe provocar el puesto de trabajo en la organización. Esto ha sido una auténtica revolución que no sólo está en sus primeros estadíos, sino que promete abrir puertas que antes o estaban cerradas o ni siquiera se podía sospechar de su existencia.

Los retos que impulsa esta nueva forma de entender finalidad y proceso, es decir, eficacia y eficiencia de la inversión en formación y desarrolla, ha trascendido y debe necesariamente trascender, desde las organizaciones a las consultoras que ofrecen, diseñan e imparten programas.

Todos sabemos cómo se han ido reduciendo los tiempos en este ámbito organizativo. De la misma forma que ocurre en mercado, donde la rentabilidad debe ser resultante de una mayor y mejor explotación de una menor presencia de recursos, también ocurre en formación y desarrollo: con una menor inversión en tiempo y presupuesto, se deben alcanzar retos mucho más ambiciosos que antes. Y quien no esté preparado para adaptar, ajustar y crear su oferta a esta demanda del mercado, probablemente se desanclará de él manteniendo su fortaleza de negocio en una cada vez más débil «formación tradicional».

La necesidad de reinventarse, la reingeniería del Fénix

Como le ocurre en mitología al ave Fénix, el mercado lleva años gritando que hay que morir para volver a nacer. Hay que poner en cuestión aquello que hoy nos da solidez y seguridad, para valorar si los cimientos sobre los que construimos nuestro negocio son sólidos realmente o están aquejados de una «aluminosis» oculta y pertinaz.

El ámbito de la formación y del desarrollo interviene no como una pieza más de «quita y pón» en el mundo de la organización, sino como una pieza que engrana con otras muchas y ante las que debe ser capaz de crear sinergias que promuevan contribución. Eso supone abrir un abanico de preguntas que intuitivamente nos provoquen nos inviten a cuestionarnos si las verdades sobre las que trabajamos son ciertas:

• ¿Es cierto que no se puede reducir el tiempo presencial de este programa?
• ¿La combinación presencial-online es la más adecuada?
• ¿Es sensato sustituir tiempo de interacción por metodologías de impacto?
• ¿Aceptamos que no se puede medir el impacto en resultados?
• ¿Se debe construir la formación desde perfil hacia escenario profesional o al revés?
• ¿El contenido formativo de esta habilidad es realmente aplicable?
• ¿El coaching es la única forma de intervención válida en el puesto?
• ¿Por qué tanto vídeo y tanta actividad de juego? ¿Es rentable?
• ¿La evaluación presencial debe ser un punto de partida?
• ¿Entendemos el concepto de competencia como para considerarnos expertos en su formación?
• ¿Somos capaces de asesorar con resultado real en aquello que supone la aplicación de los contenidos?
• ¿Cuál debe ser realmente el perfil del formador? ¿Comunicador, experto, asesor, movilizador, tutor,…? ¿Disponemos de este perfil? ¿Lo generamos?
• ¿Qué ocurre con toda la información que se maneja en aula? ¿Dónde queda? ¿Se aprovecha como fuente de conocimiento o tan sólo como fuente de información?
• Cuando se habla de emoción y razón, ¿qué es realmente lo que se está vendiendo?
• …

El reto del phénix no es algo a trabajar de forma puntual.

Las oportunidades no nacen de una jornada de reflexión de I+D+i, sino de la continua alerta en todas y cada una de las intervenciones que se tienen en lo que respecta al ámbito de formación y desarrollo. Esta alerta necesariamente debe integrarse en el DNA de la cultura organizativa de quien se presupone empresa experta en formación y desarrollo.

Conseguir esta alerta requiere contar con una estrategia de negocio claramente orientada a convertir estos retos del mercado en puertas hacia la renovación del Fénix. Requiere también crear modelos, procesos, formas de hacer y de intervenir que provoquen la constante revisión de lo que hacemos.

Un programa formativo que se ha estandarizado y que se imparte sin propuesta real de cambios (mínimos o de mayor calado) es un programa que ha perdido buena parte de su rentabilidad. La formación y el desarrollo debe entenderse como una puerta por la que transitan oportunidades y riesgos tanto para quien contrata como para quien imparte. Es un tráfico continuo, que no cesa y que por lo tanto, debe ser atendido antes de que esté demasiado lejos como para poder aprovecharlo.

El reto no está en cambiar de collar al perro, sino en entrenarlo para cazar.

Si analizamos los contenidos de los programas formativos, vemos cómo la mayor parte son contenidos que vienen impartiéndose desde hace años, décadas, y que manteniendo la esencia de lo que tratan, varían en titulares, metodologías de impartición, formatos de presentación, etc. Y es lógico que sea así, ya que los ámbitos de aprendizaje son más constantes de lo que muchos se aventuran a decir. Cambian los métodos, los canales, la forma de referirnos a ellos, pero la esencia se mantiene ahí.

Entonces, ¿dónde está el core de esa reingeniería? 

Sencillamente en conseguir que esos contenidos formativos generen impacto contributivo. Es bueno crear nuevos formatos, recrear nuevas formas de enseñar a través de la gran oferta de canales de comunicación que se han abierto y se van creando,… Claro que es bueno y necesario, pero considero que la clave no está ahí, sino en conseguir demostrar a los clientes con los que trabajamos, que somos capaces de condicionar consecuencias reales, medibles y manejables con los programas que impartimos.

Ahí está a mi juicio, el core de la reingeniería que durante estos años nos está reclamando el mercado. Y ahora, en estos momentos, no se trata sólo de un titular, sino de una clara fuente de diferenciación y valor.

El perfil de consultor-formador que el mercado exige ha cambiado sustancialmente en estos tiempos, la pregunta que debiéramos hacernos es ¿hemos introducido esa exigencia en nuestras organizaciones o mantenemos formas de hacer que vestimos de avanzadas, cuando realmente, no se han adaptado en absoluto?