El espejo de la confianza

Así se agrupan los principales resultados

Algunos de vosotros me habéis pedido que os explique qué aporta la herramienta de medición competencial de la Gestión de la Confianza. Como es lógico, parte de la respuesta debo omitirla por protección de know-how, pero aquí os dejo algunas de las conclusiones individuales que se obtienen con ella.

Perfil global

Se trata de un valor común en cualquier análisis competencial. Sitúa a la persona en una escala de cinco niveles en el que el central se corresponde con los niveles medios poblacionales (o con los referidos a un colectivo de una organización en caso de estar trabajando en un proyecto específico para ésta). La peculiaridad de este resultado es que pondera los diferentes componentes competenciales (criterio, predisposición, conocimiento, habilidad y actuación) lo cual lo convierte en una referencia útil para ajustar la interpretación del resto de resultados.

Valencia competencial

Nos indica el nivel de predisposición que muestra la persona a intervenir en aquellos escenarios en los que la confianza es una clave de eficiencia y/o de eficacia. Ayuda a diferenciar entre los que pudiendo hacer, no hacen de los que hacen con independencia de disponer o no de capacidades.

Eficiencia en el manejo de variables

En este apartado se evalúa la medida en la que la persona dispone de herramientas para manejar las principales variables que condicionan la confianza en una interacción. Nos ayuda a comprobar no sólo cuáles son las herramientas de las que dispone, sino también cuáles de ellas son las que utiliza con mayor frecuencia.

Indice Razón/Emoción

Por medio de este indicador, podemos valorar si la gestión de la confianza que realiza la persona está movilizada a través de la interpretación racional de la situación o de la valoración emocional. Es un indicador útil debido a que permite inferir, correlacionándolo con otros, la solidez de inteligencia emocional que demuestra.

Indice Intención/Acción

Otro indicador dirigido a comprobar si la acción va precedida de una valoración de la situación o si la persona realiza la interpretación de la situación a medida que va actuando sobre ella. Es un valor que debe analizarse en relación estrecha con la experiencia de la persona, debido a que en perfiles de elevada experiencia, es más común disponer de esquemas de conocimiento que aceleran la actuación competencial.

 

Gestionar la confianza. Estudio completado

La última pieza ha encajado en el modelo.

En estas semanas hemos validado el sistema de medición de niveles competenciales relacionados con la capacidad de gestionar la confianza. La colaboración de muchos de vosotros ha sido clave para verificar la validez, fiabilidad, discriminación, sensibilidad del sistema y obtener datos de referencia que permitan establecer niveles y definir estrategias organizativas y profesionales.

Una competencia en continua transformación.

No podía ser de otra forma. La transformación digital, los entornos VUCA, la evolución de expectativas en las nuevas generaciones, la transversalización organizativa,… Todo impacta en la forma de gestionar las interrelaciones profesionales a nivel interno organizativo y a nivel externo con clientes, proveedores, agentes sociales, etc.

La evolución de las exigencias competenciales no es ajena a esto, al contrario, se produce un claro reajuste en las finalidades, criterios, palancas motivacionales, estrategias, técnicas, procesos y habilidades asociados a cualquier competencia. Y probablemente, una de las que mayor transformación está experimentando, es la capacidad de gestionar la confianza, esa realidad, a veces mal definida, que viene condicionada por el entorno en el que nos movemos, los canales de comunicación que utilizamos, el conocimiento del que disponemos, el histórico de relación que se ha ido creando con nuestros interlocutores y, cómo no, nuestra forma de interactuar con ellos.

Hacer tangible una estrategia profesional.

El modelo en el que llevamos trabajando desde hace varios años y que, en los dos últimos, se ha integrado en varios proyectos que han validado su valor, demuestra ser una interesante referencia organizativa y profesional para interpretar escenario y perfil, detectar y priorizar oportunidades y riesgos, definir estrategias y canalizarlas a través de procesos y técnicas que permiten desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para construir y preservar entornos de confianza en las complejas situaciones de interacción profesional que vivimos actualmente.

Un modelo que se integra de

  • 4 factores que influyen en las interacciones profesionales
  • 8 variables asociadas a dichos factores
  • Interrelaciones que se producen entre estas variables
  • 4 estrategias clave de intervención
  • Procesos y técnicas asociadas a cada estrategia
  • Habilidades y comportamientos exigidos

Un modelo que permite

  • Analizar escenarios organizativos
  • Evaluar perfiles profesionales
  • Establecer alarmas de oportunidad o riesgo
  • Proponer alternativas de actuación

Gracias a todos los que habéis colaborado en este último tramo.

Vuestro apoyo se ha sumado al esfuerzo que llevamos realizando desde hace tiempo y nos ha permitido culminar en tiempo y forma, el reto con el que nos habíamos comprometido y que nos ayuda a seguir creciendo en el valor que intentamos aportar profesional y personalmente a todos los que ponen su confianza en nuestras manos.

En pocos días, aquéllos que nos habéis pedido que os remitamos el informe derivado de vuestra aportación, os lo haremos llegar a través de la dirección de email que nos indicasteis al participar en la encuesta.

La transformación ha venido para ser una compañera de viaje que tiene decidido quedarse con nosotros.

 

Herramienta Confianza. Próximos resultados

164 personas han colaborado con su aportación individual

Esta semana termina el plazo que fijamos para recoger las colaboraciones dirigidas a completar datos para el estudio relacionado con la herramienta de medición competencial “Gestión de la Confianza”.

A todos los que habéis participado y solicitado que os remitamos resultados, os enviaremos en una a dos semanas, las conclusiones globales del estudio y vuestros perfiles competenciales.

Mantenemos abierto el canal hasta este viernes 16 de marzo.

Encuesta2
Haz clik para colaborar en el estudio

86 profesionales se han sumado a la inciativa

Hace una semana compartí la iniciativa “Refuerza tu Perfil Profesional” con el primer itinerario “Modelo y Criterio Competencial”. El objetivo era crear un espacio para profundizar en modelos, estrategias, técnicas, etc., relacionadas con esos elementos que nos diferencian como profesionales y como personas.

ImagenArticulo

86 personas os habéis sumado en estos primeros días, 126 descargas de documentos y vídeos, todo ello sumado a 31 comentarios dándome vuestra opinión y animándome a seguir en esta línea que, aunque cuesta esfuerzo, vale la pena.

Os iré contando cómo evoluciona
El mes que viene abriré el segundo módulo

¿Se trata de una tendencia real?

Echando la vista atrás y destinando algo del poco tiempo de que disponemos en valorar los proyectos en los que hemos intervenido este año, saltan dos titulares llamativos:

Exigencia de procesos, herramientas y modelos.

Búsqueda de transferencia real y retorno del ROI

2016Cada vez se exige más de esto, al menos en lo que podemos concluir de nuestra experiencia. ¡¡Buena noticia!! Supone poner la lupa no sólo en metodología y contenidos de cualquier intervención en el ámbito de RR.HH. y Organización, sino también y con especial exigencia, en los modelos que soportan esa intervención, en las estrategias que incorporan para garantizar la transferencia real del esfuerzo de inversión, etc.

¡Ojalá no sea una tendencia tímida sino una transformación!

En la imagen puedes ver algunos de los proyectos en los que hemos tenido que atender a esta exigencia.

Mi sexto libro: La comunicación mueve consecuencias – Atrápala

En aproximadamente uno o dos meses, se va a publicar mi sexto libro “La comunicación mueve consecuencias. Atrápala”, con el apoyo de la Fundación para el Conocimiento Madri+d, y voy a hacer una tirada ajustada a la demanda que me han hecho desde esta fundación y a las peticiones que reciba.

portada_indiceEn la imagen he incluido el aspecto que tendrá el libro y el índice de contenidos para que puedas hacerte idea de cuál es la secuencia en la que he trabajado durante este verano.

Si quieres adquirirlo, ponte en contacto conmigo para que lo tenga en cuenta cuando haga el pedido. En el momento en que reciba los ejemplares, me pondré en contacto contigo para dártelo personalmente o para que lo adquieras a través de PayPal.

El PVP estará en 18 euros/unidad (más gastos de envío, en su caso).

¡Espero poder contar contigo  entre mis lectores!

No debemos quedarnos en un “liderazgo teórico”

Es frecuente que la diferencia entre lo teórico y lo práctico esté en la ausencia de lo que debiera unir a ambos.

Si te dedicas a formar a profesionales, seguro que te habrás encontrado con esas frases que suelen poner los pelos de punta:

  • Esto es teórico, no se puede aplicar a mi realidad
  • Ya me gustaría verte a ti en mi lugar, ¡a ver qué harías!
  • Las cosas en realidad, son más sencillas que esto que planteas

Liderar

¿Tienen razón quienes nos dicen esto? ¿El contenido que transmitimos consiste en teorías alejadas de la realidad y difícilmente aplicables? ¿Son ellos los que se justifican diciendo “no” a algo que tiene un “sí” claro? ¿Somos nosotros los que hemos olvidado incluir en el contenido aquello que lo vincula con su realidad? ¿Están reclamando herramientas operativas y sencillas de aplicar, cuando pronuncian esas frases?

El problema no está en una respuesta de valor “sí” o valor “no”. El verdadero problema está en no tener suficiente criterio como para hacernos estas preguntas.

Por eso hay consultores que son capaces de provocar avances de valor en contenidos que otros dan tal cual se daban hace décadas. Y el liderazgo es un ejemplo claro de este tipo de buenas y malas prácticas.

Os dejo un link (en la imagen previa y en el texto siguiente) para que podáis profundizar en un modelo que intenta resolver estas preguntas en este apasionante mundo del liderazgo y aportando un modelo que vincula contenido con realidad.

Avances en competencias

Un viaje de ida y vuelta en el fascinante mundo de las competencias.

¿Por qué “de ida y vuelta”?
Las competencias tienen dos enfoques esenciales:

  • Lo que dispone mi perfil para actuar
  • Lo que exigen las situaciones a las que me enfrento

TablaCompetenciasEsta sencilla reflexión inicial está provocando una interesante revolución en las formas de abordar las políticas que desde RR.HH., toman las competencias como elemento base para realizar diagnósticos de demanda organizativa (perfiles que exigen los puestos de trabajo), de situación actual en la empresa (niveles competenciales presentes), de aportación real de cada profesional (desempeño y contribución), de identificación de los potenciales (gestión del talento), así como para movilizar la adecuación de los perfiles a lo que se requiere en la organización (programas de formación y desarrollo) y, cómo no, de las políticas retributivas y de selección asociadas.

De hecho, si nos preguntamos quién es el experto en hacer un adecuado diagnóstico competencial, no nos quedará más remedio que responder desde esos dos enfoques:

  • Viaje de ida – Expertos en competencias: Los profesionales de recursos humanos
  • Viaje de vuelta – Expertos en situaciones: Los profesionales que manejan o deben hacer que otros las manejen

A partir de ahí, en no pocas organizaciones, se están replanteando la metodología de trabajo y de diagnóstico sobre la que se fundamentan, por ejemplo, sus sistemas de gestión del desempeño. Unos sistemas que se han impulsado desde hace muchos años y que ahora, con la nueva visión, pueden resultar incompletos y por lo tanto, ineficientes.

En la imagen superior, te dejo un enlace a una nueva sección, integrada en el blog de CincoRazones, dirigida a aportar algunas de las claves que suponen un avance en la nueva forma de concebir los programas competenciales.

No bajar la guardia y seguir creando

Hay esfuerzos organizativos que no caen en la trampa de empezar a morir el día en que se inician.

¿Cuántas veces nos hemos encontrado con proyectos que hacen mucho ruido al inicio, que mantienen la alerta organizativa en los primeros meses y que, tras ese primer periodo de “entrega“, caen en la rigidez de la rutina?

He oído a algunos profesionales de mi sector, bautizar estos proyectos como “flor de un día” y aunque lo de “un día” es una exageración, es cierto que muchos esfuerzos organizativos tienen un impulso inicial excelente, que se va perdiendo a lo largo de los meses, aunque el esfuerzo siga siendo necesario y crítico.

Sorprende cuando te encuentras con un proyecto que se sale de esta “norma”. Cuando los profesionales de tu empresa cliente, mantienen esa sana actitud de revisar, revitalizar, cuestionar y mantener vivos los proyectos.

En la entrada publicada en el blog de CincoRazones, se habla de una de estas experiencias. Un proyecto con dos años de vigencia que afectó a más de mil profesionales y que sigue contando con el impulso de la organización.

Te invito a verlo a través del siguiente enlace.

Cliente1

Una nueva aplicación E+E

Desarrollar nuestro perfil negociador a través de la realidad

Cualquier inversión en entrenamiento competencial tiene como finalidad la mejora en la eficiencia y eficacia profesional en el manejo de las situaciones que actualmente, o en un futuro, debemos resolver por las responsabilidades que tenemos.

Esto ocurre con todas las competencias que actualmente se trabajan en las organizaciones y, no podía ser de otra forma, la negociación ocupa un espacio destacado en las inversiones que se realizan en formación, desarrollo, desempeño,…

Por ello, promover la mayor eficiencia y eficacia exige ser capaz de vincular el esfuerzo de entrenamiento a la realidad profesional que se debe manejar hoy o en un futuro próximo. Si esto es así, necesariamente debemos contar con un modelo que “analice competencialmente” no sólo nuestro perfil y los `gaps´ que éste pueda tener, sino también las situaciones que debemos manejar y la exigencia “competencial” que se deriva de ellas.

Esto supone la necesidad de contar con criterio para interpretar, criterio para decidir qué estrategia utilizar, criterio para definir las técnicas y comportamientos más adecuados, criterio para reconocer nuestras debilidades y fortalezas y criterio para condicionar que nuestro entrenamiento se centra en lo esencial y válido, dándole coherencia y vinculación a lo que por nuestro puesto de trabajo, se exige de nosotros.

Esto es lo que hace el modelo E+E aplicado a negociación.

Te dejo un vínculo a través de la imagen inferior, por si quieres profundizar en él.

Negociación E+E 1