El enlace sigue roto (la columna de hoy 28-09-2017)

¿Qué tendencias hay ahora en desempeño?

Pregunta que surgió en una sesión con profesionales de RRHH esta semana, y que provocó un interesante debate que se enmarcó en ese ambiente de sinceridad que permite hablar “a calzón quitado“.

No es la primera ni la última vez que este tema surge. Lleva años encima de la mesa escondiéndose, como el río Guadiana, en algún cajón para volver a salir a la vista de todos. Y esto ocurre porque el enlace en desempeño sigue roto.

Hay quienes apuestan por considerarlo “propiedad de RRHH” y, últimamente con más frecuencia, quienes piensan que debe ser “propiedad de la línea“.

Los primeros se afanan en crear sistemas competenciales que sean sencillos de entender por la línea y que permitan obtener evaluaciones por competencia y por comportamiento, estableciendo rangos de exigencia por puesto y buscando algoritmos que permitan correlacionar estos datos con la información de resultados y actividad. Al final, a pesar del esfuerzo en “usabilidad“, “amigabilidad“,…, de los sistemas, el resultado es un modelo de gestión que muestra una ostensible ruptura con la percepción de valor y conexión con el puesto de trabajo. Se percibe como “algo de RRHH“, un “trámite a pasar“, el “marrón de la entrevista de desempeño“, el conflicto por su “consecuencia sobre las condiciones económicas” del próximo año,…

El problema de estos primeros es que crean herramientas en RRHH para RRHH que por mucho que se asocien a programas formativos y de tutela internos, se ven alejados de la línea y por lo tanto, no son capaces de adquirir ese valor “operativo e inmediato” que debiera tener el desempeño. Al fin y al cabo, el desempeño es la suma de lo que sucede, cómo sucede y qué provoca la actividad profesional día a día, ¿no es así?

Los segundos están alzando su voz actualmente. Apuestan por dejar en la línea la responsabilidad de la gestión del desempeño porque consideran que es ahí donde debe estar. Tienen razón. El desempeño no es más que la alineación de capacidad, rendimiento y resultado (perfil, desempeño real y contribución) en función de los objetivos, estrategias, procesos y cultura de la organización y de cada una de sus áreas funcionales.

El riesgo de estos segundos es llegar a desvincular a RRHH de una de sus responsabilidades esenciales: Garantizar la eficiente y eficaz distribución del esfuerzo organizativo en todo aquello que tenga que ver con selección, integración, formación, desarrollo, talento, desvinculación, retribución,… Si no cuenta con una información de desempeño que se pueda traducir y parametrizar para obtener una visión global y comparativa de lo que ocurre en la organización,RRHH se queda tuerto en el mejor de los casos o, con alta probabilidad, ciego.

El caballo de batalla no es otro que el eslabón entre RRHH y línea.

 

Cada cual es experto en lo suyo, se mueve fundamentalmente por lo que le exige su día a día y sus consecuencias, es lo que conoce, lo que domina, lo que le preocupa. Siendo esto así, que RRHH gestione su sistema competencial, que la línea gestione su día a día de rendimiento-contribución y que exista un sistema que permita correlacionar ambos mundos.

Por ello creo, y así intervengo en los proyectos de desempeño en los que colaboro, que RRHH debe orientar su responsabilidad hacia esos tres focos:

  • Un sistema propio de la línea, que hable de su mundo.
  • Un sistema propio de RRHH con su complejidad competencial.
  • Una “cocina” que correlacione ambos sistemas

Cuando se habla demasiado de tendencias… Quizá se debe a que no se tienen aún las cosas claras.

El “sí, pero” es un problema de confianza (columna de hoy 12-09-2017)

Al tercer “sí, pero” decidí cambiar de tercio.

Una mesa de despacho en una empresa bien conocida. Frente a mí, un director comercial que atiende a una llamada inesperada (la cuarta que recibe durante nuestra conversación) y que con un gesto de su mano, me pide perdón por la interrupción. Hasta ese momento, hablábamos de sus territoriales, esas personas que dirigen a los tan bien y tan mal conocidos equipos comerciales. Mientras dura la interrupción, reviso las notas relativas a la forma en que los territoriales reaccionan frente a las indicaciones de su director comercial. Todos con experiencia, más que él, todos con buenos números de negocio, aunque no suficientes, todos pendientes de la nueva estrategia de negocio a tres años.

Termina su conversación y dice:

  • Tienes razón en lo que has dicho. Sí, pero debes tener en cuenta que un territorial debe ser capaz de garantizar una autonomía clara en su área de negocio.

Es el tercer “sí, pero” que pronuncia en una conversación que no ha durado más de 15 minutos hasta ahora. Los dos primeros han incidido en “sí, pero están acostumbrados a una cultura que hay que cambiar” y en “sí, pero yo no estoy para realizar una dirección controladora”.

Decido cambiar de tercio y disparo tres dardos:

  • Para ti, ¿qué problemas tiene una “dirección controladora”?
  • ¿Qué dudas tienes de la cultura actual de la organización?
  • ¿Qué referencia les has dado para que puedan ser autónomos en su gestión?

Seguimos la conversación en esa línea que le propongo y, tras unos largos minutos de discusión, le hago un resumen de lo que me ha dicho:

  • Creo que debes apostar por crear una identidad tuya frente a ellos que consiga mover cuatro palancas: Lo primero es que entiendan tu estrategia a corto, medio y largo plazo y que la perciban creíble, todo lo exigente que quieras, pero creíble. Lo segundo es trazar una historia de interacción con ellos, no necesariamente muy frecuente, pero que refuerce tu fiabilidad, es decir, que cumples lo que prometes, que estás detrás de ello y que si existen problemas, reaccionas a tiempo. Tercero, que el criterio con el que actúas coincide, en lo esencial, con el que ellos consideran que debe tener un director comercial, en otras palabra, hacer que perciban que concuerdan vuestros criterios. En cuarto lugar, que si bien tu responsabilidad es lograr el beneficio que la empresa espera y exige al área comercial, luchas por entender y tener en cuenta lo que ellos y sus equipos necesitan, convirtiéndote en un respaldo y valedor suyo.
  • Por otra parte – continúo -, debes hacerles ver que tú necesitas lo mismo de ellos, es decir, credibilidad, fiabilidad, concordancia de criterios y equidad en ese equilibrio inestable de necesidades organizativas, del área y del puesto de cada uno de vosotros.

Se queda unos instantes pensativo y dice:

  •  ¿Podrías resumirlo?
  • Claro – le respondo -, necesitas generar confianza. Confianza tuya hacia ellos y de ellos hacia ti. Mientras esto no lo consigas, seguirán apareciendo los “sí, pero” incesantemente.

¡Poco trabajamos la confianza y es una magnífica palanca de rendimiento y resultado!

¿A pesar de las dificultades? (la entrada de hoy, 24-08-2017)

En estos escasos días de descanso de verano, un conocido me decía: “A pesar de las dificultades estáis consiguiendo salir adelante y seguir creando proyectos, enhorabuena.”

Mi respuesta fue sincera y rápida: “Gracias a las dificultades, querido amigo, no a pesar de ellas”. Y di esta respuesta no por rechazar un elogio de un amigo convencido, sino por el convencimiento de que aunque me encantaría un escenario profesional más sencillo, sus dificultades son un acicate, un impulso a actuar y a hacerlo de la manera más eficiente y eficaz posible.

Esa conversación me animó a revisar las experiencias vividas durante este primer periodo de 2017. El resultado, del que comparto lo esencial con vosotros a través de las dos imágenes inferiores, es una clara evidencia, al menos para mí, de que la dificultad estimula la innovación, el esfuerzo, la alerta, la eficiencia y, como consecuencia, los resultados.

Implantar un modelo comercial (la entrada de hoy, 08-05-217)

Una organización es un sinfín de dimes y diretes en la que poner orden y método se convierte en uno de los quebraderos de cabeza más frecuentes de quienes trabajan en ella.

Hoy he tenido la oportunidad de dirigir un webminar en el que se hablaba de esto aplicado al ámbito de los modelos comerciales. Invitaba a los participantes a hacerse preguntas como las siguientes:

  • Seguro que vuestras organizaciones tienen procesos que intentan ordenar la actividad comercial, pero ¿es eficiente lo que se hace?, es decir, el desempeño del esfuerzo profesional dirigido a ventas, ¿es el que debiera ser?
  • Está claro que tendréis definidos objetivos de volumen, margen, cuotas de mercado, número de clientes, captaciones, crecimiento en producto, etc., pero ¿el modelo comercial que tenéis apunta claramente a los diferentes objetivos de negocio que se van marcando a lo largo del ejercicio?
  • Entiendo que tendréis sistemas de información que intenten controlar datos sobre vuestra actuación comercial, pero ¿se obtiene una clara visión del desempeño de los profesionales y de los equipos?, ¿queda claramente ligado este desempeño a la contribución?, ¿incorporan información veraz sobre perfiles en cuanto a capacidades reales?, ¿permiten capitalizar el conocimiento y la experiencia comercial para identificar dianas de riesgo o de oportunidad sobre las que intervenir?

Al ser un webminar no he tenido la posibilidad de recoger un feedbak visual e interactivo claro, pero supongo que más de uno habrá enarcado las cejas y habrá pensado aquello de “éste nos está leyendo la carta a sus majestades los RRMM“. Por eso he intentado poner algunos puntos sobre las íes después de lanzar esas preguntas.

Hay imposibles que se convierten en posibles cuando nos quitamos esa venda de los ojos que la realidad mal interpretada se obstina en ponernos.

Las personas nos aferramos antes al caos conocido, al desorden que controlamos, que al orden desconocido que se nos antoja imposible, lleno de conflicto y esencialmente, criticable.

Comparto una de las diapositivas que he mostrado hoy y en la que se resume el itinerario al que les he invitado durante las dos horas que ha durado el webminar.

El riesgo de rechazar modelos (La columna de hoy 11-01-2017)

La complejidad del día a día no justifica el rechazo a un modelo, todo lo contrario, ¡lo exige!

ColumnaSorprende que en el momento en que citas las palabras “modelo“, “procedimiento” o “proceso“, se genera habitualmente una reacción de rechazo que se viste de: “burocracia“, “rigidez“, “desvinculación con la realidad“, “falta de tiempo“, “pérdida de oportunidades“, “desenfoque“,…


procesoEsta reacción tiene su justificación, claro está, y suele proceder de experiencias previas en las que o no se ha sabido crear un modelo adecuado o no se ha conseguido implantar adecuadamente o ha perdido su valor manteniéndose como exigencia interna. El riesgo de esta “justificación” está en que provoca rechazo a cualquier nuevo modelo, aunque éste sea imprescindible.

Pero hay otra peligrosa justificación: La ceguera de quien cree que ve.
Hace unas semanas, en un proyecto en el que me responsabilizo de tutelar y asesorar a un directivo en la organización y gestión de su equipo comercial, hablábamos de la eficiencia (rendimiento o desempeño) y de la eficacia (contribución o resultados) de cada uno de sus colaboradores.

ciegoMe aseguraba conocerles “como si les hubiera parido” y mostraba orgullo por el “buen hacer y buen saber” de algunos destacados.

¡Claro que es bueno sentirse orgulloso del equipo!, pero ¡qué riesgo hay si este orgullo no permite ver la realidad!

Una de las responsabilidades del equipo, era provocar y manejar situaciones de negociación con clientes para promover resultados de captación de negocio, upselling, cross-selling, renovación, retención, referenciación, etc.

Decidí preguntar:

  • Dime si alguno de tus colaboradores es capaz de obtener información cuando está con un cliente para realizar lo siguiente :
    • Calificarle en función de potencial, probabilidad de negocio, previsión de esfuerzo de gestión, oportunidad de prescripción,…
    • Definir retos de negocio ajustados a su perfil.
    • Valorar los recursos de negociación más adecuados.
    • Evaluar el riesgo derivado de un fracaso en la negociación.
    • Anticipar el conflicto-oposición que puede generarse.
    • Decidir el tipo de inversión a realizar con él.
    • Compartir experiencias de valor con el equipo.
    • Hacerte a ti planteamientos de negocio vinculados con la estrategia de la organización…

Seguí citando las claves que son consecuencia de actuar según un modelo profesional y se produjo unos segundos de silencio, tras los cuales respondió:

  • A ese nivel, creo que quizá, sólo uno del equipo.
  • Entonces, plantéate la necesidad de incorporar un modelo profesional en tu equipo que te asegure que no sólo uno, sino todos ellos son capaces de responder a cuestiones como éstas.
  • Pero eso no les va a gustar, están con poco tiempo, muy agobiados. Quizá podemos hacerlo más adelante, cuando dispongan de más tiempo.
  • O sea, tarde y nunca. Tarde porque el modelo es precisamente lo que debe ayudaros a incrementar vuestro rendimiento y resultados, nunca porque, seamos sinceros, no llegará ese momento en el que estén más liberados.

Aunque no nos guste esta realidad, trabajar exige método, proceso,… Quien no lo usa, deja sin atender oportunidades y riesgos no por no querer, sino ¡por no ver!

¡Claro que un modelo exige disciplina y esfuerzo!, pero su ausencia nos vuelve ciegos o ¿no es así?

¿Coaching? ¿Tutela? (La columna de hoy 02-12-2016)

Parece que vivimos una epidemia de coaching.


ColumnaEn una conversación de café con un profesional de RRHH, se alargó el tiempo de charla porque abordamos un tema no previsto. Él me contó la experiencia que habían tenido en su organización sobre un grupo de profesionales a los que se les integró en un programa de coaching ejecutivo. En buena parte de ellos, el resultado fue muy satisfactorio, según sus palabras, pero en dos de ellos el tema no funcionó.

  • Quizá lo que necesitaban éstos no era un programa de coaching – me atreví a comentar.
  • ¿No crees en lo que puede aportar el coaching? – no sé por qué hizo esta pregunta, quizá mi gesto le hizo suponer que no creía en estos programas, por lo que tuve que aclararlo.
  • acuerdoNo se trata de creer o no creer. El coaching es una metodología de interacción en la que se siguen determinadas reglas y estrategias concretas. Bien utilizado y aplicado en las circunstancias adecuadas, por supuesto que puede aportar valor. De hecho, según has dicho, en la mayor parte de los casos de vuestro programa, ha dado buenos resultados, ¿no?
  • Así es.
  • Siendo esto cierto, existen otras metodologías, quizá menos populares, que también tienen su momento y alcance. Quizá las dos personas en las que el programa no funcionó, podría hacerlo otro tipo de intervención.

Estaba claro que iba a preguntarme sobre ese tipo de metodologías.

opcionesEso provocó que se alargara nuestro tiempo de café. Le hablé de las tutelas, sí de las tutelas profesionales en las que el tutor aporta criterio para provocar la reinterpretación de la posición profesional, condiciona la disposición redirigiéndola hacia prioridades a corto, medio y largo plazo, aporta herramientas para dar autonomía en la autovaloración de perfil, rendimiento y contribución y crea con el tutelado un recorrido de trabajo que es el que termina poniéndole título al programa: Tutela de desarrollo, tutela de talento, tutela ejecutiva, tutela directiva, etc.

  • Pero todo esto supone una intervención muy directa por parte del tutor, ¿no?
  • Claro que sí. En este tipo de programa, el tutor se convierte en asesor profesional y no busca el autodescubrimiento, sino que ayuda a reajustar el criterio con el que el profesional interpreta su puesto y su aportación, comparte herramientas para promover lo que ya te he comentado (perfil, rendimiento,…), hasta trazar un plan en el que se inicia con un recorrido condicionado previamente por la propia tutela.
  • ¿Piensas que se abusa del coaching?
  • Sinceramente creo que a veces se contrata por el título de un programa sin cuestionarse el tipo de metodología que exige una situación concreta. Tan malo es optar por el coaching cuando debiera optarse por una tutela, como lo contrario.
  • Un amigo mío me dijo que había epidemia de coaching.
  • En este mundo organizativo, ¡vivimos muchos tipos de epidemias!

Soy un firme defensor de que las personas que son capaces de hacerse las preguntas adecuadas, son las más interesantes y de las que más se aprende.

 

¿Tutelar a un líder? (La columna de hoy 10-10-2016)

¿Cómo conviertes en contribución la tutela profesional?

ColumnaEs una pregunta a la que me sometió un directivo hace pocos días. Sinceramente, creo que quería poner en evidencia la falta de conexión entre las tutelas individuales y los resultados en el puesto, pero a mí me encantó que me hiciera esa pregunta, porque tenía mucho que contar.

  • En primer lugar, no confundiendo el término “tutela
  • En segundo lugar, teniendo claros los objetivos que persigues con ella.
  • En tercer lugar, teniendo como referencia la cadena “perfil-desempeño-contribución
  • En cuarto lugar, convirtiendo la tutela en una historia de valor personal y profesional.
  • En quinto lugar, trazando una secuencia que puedas controlar y verificar.

No voy a entrar ahora en el desarrollo de cada uno de estos cinco puntos. No es mi propósito en esta columna. En lo que quiero hacer hincapié es en que los cinco puntos generaron cierto asombro en ese director, alguien con años de experiencia y con “callo” en materia de liderazgo.

liderazgoMe sorprendió, debiera estar acostumbrado a ello, que alguien como él no tuviera criterio suficiente para entender que una tutela directiva no se puede concebir desanclada de la exigencia profesional del puesto de trabajo.

El pensaba que se trataba sólo de “desarrollar habilidades en el perfil“.

Siendo esto una parte clara de los programas de tutela individual, no es lo único ni debe serlo. Días después tuve otra reunión con alguien que sí entendía con claridad éste ámbito de trabajo y francamente, llegamos mucho más lejos en dos horas de conversación que lo que se consiguió durante casi una jornada de trabajo con el primero. En éste, el esfuerzo estuvo centrado en clarificar y poner con solidez los cimientos de lo que debe ser una tutela. En la segunda situación, el esfuerzo estuvo dirigido a analizar alternativas y a recrear un programa de tutela individual creíble, fiable, de valor para la organización, para el puesto de trabajo y, ¿cómo no?, para el líder que lo ocupaba.

En fin, tenemos mucho recorrido por delante!!

En la imagen superior, te dejo un nuevo contenido en el que se apuntan las claves de todo esto.

Liderazgo aplicado

Ódialo o enamórate de él, pero no lo abandones (La columna de hoy 09-09-2016)


Nos cuesta demasiado adquirir un modelo que nos guíe.

ColumnaEstaba impartiendo un taller de comunicación para emprendedores. El objetivo era darles criterio y pautas para que prepararan la intervención de cinco minutos con la que pretendían obtener fuentes de financiación ante un auditorio de más de cien inversores.

Las expectativas del grupo no eran muy altas. La mayor parte de ellos se consideraban suficientemente preparados para realizar con éxito esa presentación. Pero a medida que trabajábamos, fueron animándose y vieron un buen número de oportunidades en aquello que estaba compartiendo con ellos.

  • Danos más trucos como éste – Comentaron algunos.
  • Pensad más en el modelo de comunicación del que se deducen los trucos ya que si sólo os fijáis en éstos, os perdéis grandes oportunidades – Afirmé.
  • Ya, pero es mucho más fácil pensar en un truco que en el esfuerzo que tiene adquirir y familiarizarnos con un modelo.
  • ¿Vosotros qué queréis conseguir? Debierais aclararos este punto.

Son muchas las situaciones en las que me encuentro con actitudes similares a ésta.

trucosEn formación y entrenamiento, especialmente en lo relativo a competencias profesionales, no es muy frecuente encontrar a personas que no sólo se interesen por modelos sino que se comprometan a integrarlos en su forma de hacer. Habitualmente, se quedan en los cuatro trucos o técnicas que les han sorprendido y con ellas, consideran que ya han completado su preparación.

Algunos van más allá, los pocos, y se esfuerzan en hacerse con el modelo que permite identificar, elegir y aplicar con éxito las técnicas asociadas al entrenamiento. Pero éstos tienen que esforzarse. Deben adquirir un compromiso personal y firme que mantenga el propósito de adquirir el modelo en un periodo de tiempo habitualmente largo.

Estos últimos son los que consiguen convertir el modelo en herramientas reales de trabajo e invariablemente, son los que alcanzan mayor desarrollo profesional.

¿Por qué cuesta tanto? Si nos diéramos cuenta real de lo que perdemos con ello, quizá el esfuerzo lo interpretaríamos como algo positivo y necesario.

 

El corto plazo defiende hoy lo que mañana atacará sin piedad (La columna de hoy 27-05-2016)

Estás aconsejando permitir una dejación de funciones.

ColumnaNo debiera sorprenderme encontrar opiniones como la que, en una sesión de trabajo con directivos de esta semana, protagonizó una discusión acalorada. Pero aunque son muchas las ocasiones en las que he tenido que lidiar con ellas, sigue “sorprendiéndome” no tanto el cortoplacismo en cuanto a la preocupación por el resultado inmediato, sino la falta de visión que muchos tienen sobre ello.

La discusión fue más o menos así (cambio los nombres de los directivos por respeto hacia ellos):

  • Estoy preocupado. – Dijo Joaquín – Me ocupo de un equipo de directivos que tienen bajo su cargo a un grupo de organizaciones externas, que deben gestionar para obtener los objetivos de negocio de nuestra unidad. Uno de ellos, Salvador, alguien con mucha experiencia y con un perfil francamente bueno, llega reiteradamente a los objetivos, pero lo hace sólo a través de 3 de las 10 organizaciones externas que debe gestionar. Es decir, no interviene en 7 de ellas por lo que desatiende a las oportunidades de negocio que podríamos captar por medio de ellas. He hablado con Salvador de esto y siempre responde igual: “Yo ya llego a objetivos. Hago lo que la empresa me pide, obtener negocio.
  • Y, ¡tiene razón! – Comentó Alberto, otro de los directivos que participaba en la sesión -. Consigue sus objetivos, ¿no?, pues ¡ya está! Nuestra organización es cortoplacista, quiere negocio, si lo consigues, estás arriba y si no, prepárate. Tu directivo, Salvador, es bueno, trae negocio, cubre objetivos. No sé porqué te preocupas. Deberías estar encantado de ello. ¡Ya me gustaría a mí tener muchos salvadores en mi equipo.
  • Pero, Alberto, él tiene que gestionar 10 organizaciones externas y sólo lo hace con 3. Estamos perdiendo oportunidades de negocio.
  • ¿Qué más da? Si con tres consigue los objetivos, ¡date con un canto en los dientes! Al fin y al cabo, está atendiendo a lo que la empresa pide, ¿no?

Nos quejamos del cortoplacismo de nuestras empresas y no somos capaces de reconocer nuestra falta de criterio.

piezas-de-puzzleCuando pronuncié esta frase, me gané algunos “amigos” en la sesión. Se produjo una acalorada discusión en las que unos apostaban por la opinión de Joaquín y otros, por la de Alberto. Éste me miraba de vez en cuando, algo molesto por lo que había dicho, y terminó por pedirme explicaciones.

  • Estoy de acuerdo con que la empresa pide que Salvador aporte una determinada cuota de negocio. – Comenté – No sólo estoy de acuerdo, sino que considero que es irrenunciable que luche por ello. Pero también es cierto que en su responsabilidad no sólo está esa cuota de objetivo, sino también la gestión profesionalizada de 10 organizaciones externas. Esto, también es irrenunciable. Si Joaquín no lo pusiera encima de la mesa, estaría permitiendo una dejación clara de funciones por parte de alguien de su equipo.
  • En esta empresa somos cortoplacistas, Jaime. Tú consigue el objetivo de negocio y todo el mundo estará contento.
  • Muy claro y directo, Alberto, pero también muy equivocado.
  • ¿Equivocado? – Dijo con cierto enfado – Me parece que no tienes razón.
  • Déjame hacerte algunas preguntas. Supón que tú eres jefe de Joaquín. Supongo que le felicitarías por los resultados que está obteniendo Salvador, ¿no?
  • Por supuesto.
  • Imagina que al cabo de unos meses, esos resultados caen por las circunstancias que fueran. Entiendo que según lo que has dicho sobre el “cortoplacismo“, en ese momento, no habría felicitación alguna por tu parte. ¿Qué harías?
  • Ponerle claro que no cubre objetivos y pedirle explicaciones.
  • Así es. Y en ese momento, si Joaquín te contara que han estado desatendiendo a 7 de las 10 organizaciones externas que son responsabilidad de Salvador, supongo que reaccionarías de alguna forma, ¿no?
  • Lógico. Le diría que no está gestionando adecuadamente su equipo.
  • ¡Magnífico! Eso significa que mientras se cubren objetivos, no te preocuparía la gestión de su equipo, pero si no cubre, es cuando incidirías en esa responsabilidad a la que antes no le dabas importancia. – Alberto se quedó mirándome con un gesto que no sabría descifrar. Decidí seguir adelante y poner la guinda final – Estás aconsejando a un compañero tuyo que no debiera intervenir hoy en algo ya que los objetivos llegan. Él no está de acuerdo contigo porque es consciente de que su responsabilidad no está sólo en el corto plazo del objetivo, sino también en el corto, medio y largo plazo de la gestión de su equipo de directivos. Si sigue tu consejo, él será el que esté desatendiendo sus obligaciones. ¿No crees?

No sé si fui capaz de convencerle.  Quizá la última reflexión que hice, fue lo que más le llegó: Esto es como aquél padre que felicita a su hijo por las notas despreocupándose de cómo estudia porque los resultados son buenos. Llega otro trimestre, más exigente, y las notas han caído. El padre se enfada, pregunta al hijo y le pone contra las cuerdas al ver que no ha estudiado como debiera. Ese padre, ha llegado tarde. Si hubiera mostrado interés por la forma en la que su hijo trabajaba cuando obtenía buenas notas, seguro que habría podido alertarle de aquello que debía corregir y así, su hijo habría sido capaz de superar con mayor facilidad un nuevo trimestre más exigente.

Cuidado con el cortoplacismo, es una trampa en sí mismo porque podemos convertirlo en justificación para no atender aquello que es una responsabilidad irrenunciable en nuestro puesto de trabajo.

Alguien podrá pedirnos cuentas.

 

No confundas firmeza con falta de respeto (La columna de hoy 20-05-2016)

Una trampa del “liderazgo colaborativo”

ColumnaHan sido tres ocasiones en esta semana, en las que he compartido discusión sobre el tema de la firmeza en el liderazgo. En ellas, me hicieron los siguientes comentarios:

  • Los tiempos cambian y exigen un “liderazgo colaborativo” en el que el líder debe sustituir el tradicional estilo de firmeza por un acercamiento a la realidad de sus equipos. – Argumentaba una consultora mientras tomábamos café en un intermedio de las sesiones que cada uno de nosotros estábamos impartiendo.
  • En esta casa se confunde la presión por objetivos con la falta de respeto. Quien pierde las formas, pierde legitimidad. – En esta ocasión, era un profesional del grupo con el que estaba trabajando.
  • La situación que estamos viviendo en nuestro sector, que se va a mantener durante tiempo, nos obliga a ser capaces de manejar el conflicto en escenarios de alta exigencia y mucha incredulidad. – El último comentario lo hacía un directivo de la empresa a quien conozco desde hace tiempo.

En los tres casos, se confrontaron cinco conceptos: Liderazgo colaborativo, firmeza, conflicto, presión y respeto.

Respeto

De ellos, quiero destacar el último: Respeto. Y quiero hacerlo por la sencilla razón de que no es un concepto exclusivo del liderazgo colaborativo, puede convivir perfectamente con un estilo de firmeza y por el hecho de que precisamente las situaciones de conflicto y presión se resuelven con mayor eficiencia y eficacia, manteniendo el respeto como un eje fundamental de actuación. Por desgracia, existe mucha confusión al respecto.

Al primer comentario, el que hizo la consultora de liderazgo, respondí:

  • Si crees que la firmeza no forma parte del liderazgo colaborativo, debieras replantearte los contenidos que compartes con tus grupos. Una cosa es que propongas estrategias de gestión en las que se promueva la participación, aportación y compromiso del equipo, y otra bien distinta es que ello te lleve a decir que la firmeza ha quedado obsoleta. No es cierto. Un líder tiene la obligación de ser firme, protegiendo la estrategia, la cultura, la irrenunciabilidad de los objetivos y la responsabilidad de cualquier colaborador de su equipo de hacer y hacer bien aquello que le compete. Dicho de otra forma, el líder debe ser firme con el criterio, convertirlo en marco de actuación inviolable y, a partir de ahí, establecer los estilos de liderazgo que sean oportunos.

En el segundo caso, intenté profundizar en el comentario que hizo aquel asistente:

  • Hace tiempo, escribí un artículo que titulé: “Liderar y dirigir equipos, cobardes abstenerse“. Quien no sabe, quien no dispone de estrategias, quien no es capaz de manejar profesionalmente situaciones difíciles, condiciona que su forma de liderar esté marcada por una falta de control de la emocionalidad y una equívoca y muy peligrosa convicción de que “gritando“, “utilizando siempre el artículo 33“, “mostrando rabia y enfado“, “poniendo en evidencia“, “ridiculizando” o “manejando el temor como recurso de gestión“, se consigue mucho más del equipo que de otras formas. La falta de respeto no es un recurso del líder, es un recurso del cobarde, del incapaz, del soberbio o de quien sólo es capaz de mirarse su propio ombligo.

La tercera conversación fue la única en la que los cinco conceptos (liderazgo colaborativo, firmeza, conflicto, presión y respeto) jugaron su papel en el mismo bando. Aquél directivo que conozco desde hace tiempo, no necesitaba ser un “experto consultor en liderazgo” para manejarlos con coherencia.

Lástima que éste último caso, no esa la norma habitual.