Disponemos del documento de descripción de puestos.

• Sí, dispones de él –respondí al directivo del equipo con el que había iniciado un proceso de intervención tutelada individual -, pero la pregunta no es ésa. ¿Has convertido esa descripción en una referencia compartida con tu equipo?
• Bueno, ellos tienen a disposición el documento y entiendo que lo conocen a la perfección.
• El que tengáis la información en ese documento e incluso que la conozcáis, no significa que la tengáis como referencia para la actuación diaria del equipo.
• No te entiendo.
• Ya veo. Déjame hablarte de lo que podido comprobar con tu equipo.
• Son muy buenos.
• No digo lo contrario.

Días atrás había tenido la oportunidad de completar unos meses de trabajo con varios de los integrantes de su equipo. Probablemente, una de las modalidades de programa con los que más disfruto por la evidencia de resultados que aporta.

En uno de los módulos del programa, trabajaba con ellos lo que llamo «mapa de exigencia profesional«, herramienta que ayuda a interpretar y a conectar áreas de responsabilidad profesional e interacciones organizativas, con la prioridad, importancia, complejidad, etc.

Con todos, sin excepción, se producía el mismo efecto: Sorpresa ante una nueva forma de interpretar lo que ya conocían a través de esas descripciones del puesto. La misma información, ordenada con un criterio diferente, se convertía en una fuente de reflexión, reinterpretación e inspiración que era acogida con interés.

Algo que se daba por hecho, no se había producido. La descripción de puestos existía, estaba bien hecha, todos la conocían, pero era una referencia almacenada y sin «vida«. Si éste es tu puesto de trabajo, si aquí vienen detalladas tus responsabilidades, analiza cómo las pones o debes poner en juego, con quién debes interactuar para movilizarlas con acierto, conviértelas en fuente de referencia continua para revisar, ajustar, potenciar o modificar tu eficiencia-rendimiento-desempeño y, por tanto, tu aportación-contribución-resultados.

Este paso no se daba, lo cual ocurre en muchos escenarios profesionales en los que he tenido la oportunidad de intervenir. Y cuando se da, ocurren muchas cosas, cambia la percepción de muchas otras y la «comunicación interna» del equipo se dota de una referencia que provoca consecuencias de valor.

Centramos más el esfuerzo en disponer de información que en convertirla en conocimiento.

Esa fue la conclusión a la que llegó el directivo al revisar los resultados del programa realizado con su equipo. Compró la nueva forma de interpretar lo que ya sabían.

• Deberíamos haber hecho esto mucho antes – Me dijo convencido.
• No sabes cuánto me alegro de que me hayáis esperado para ello.

A medida que se van acumulando las experiencias en proyectos, se refuerza mi convicción de que una de las mayores aportaciones que podemos dar quienes trabajamos como «consultores», es la de convertir información en conocimiento.

Conocer tu escenario, reinterpretarlo contigo y crear criterio para promover valor.

¿No es esa nuestra responsabilidad?