…y se la complicamos a los demás.

Hace unas semanas, tuve una charla con un director de recursos humanos de una conocida compañía. Hace años que compartimos proyectos y estaba preocupado por el hecho de que en su empresa, después de años de esfuerzo, el sistema de gestión del desempeño seguía considerándose algo con un componente esencialmente burocrático.

• Este sistema lo utilizáis para garantizar la coherencia en la distribución de las inversiones desde RR.HH., ¿no? – Le pregunté.
• Claro. Retribución, formación, desarrollo, carreras profesionales, talento,… Todas son políticas que vinculamos al desempeño.
• El sistema que tenéis se basa en las competencias corporativas esencialmente.
• Y a la cobertura de objetivos. – Añadió.
• Según la información que obtenéis de esas evaluaciones semestrales y anuales, establecéis rankings que utilizáis para la distribución de las inversiones de cada una de estas políticas. ¿Es así?
• Así es. Utilizamos, por una parte, los datos de cobertura de objetivos y, por otra, los resultados de las evaluaciones que hacen los superiores. Aunque en este último ejercicio, hemos incorporado un sistema 360 que nos ayude a incrementar la fiabilidad de los datos.

Sabía que lo siguiente no iba a gustarle, pero atendiendo a la buena relación que teníamos, me atreví a preguntar: ¿Hasta cuándo vamos a seguir engañándonos?

• ¿A qué te refieres? – Sí, evidentemente, no le sentó bien mi pregunta.
• Sencillamente, a que basamos nuestras decisiones de inversión en una información poco fiable. – Como su respuesta fue quedarse en silencio, decidí apuntillar: Y por eso, corremos el riesgo de complicarle la vida a los profesionales de la organización, a nuestra propia empresa e incluso a nuestra reputación interna como dirección de recursos humanos.

Los dedos de su mano derecha empezaron a tamborilear sobre la mesa y su gesto demostraba sorpresa ante mi comentario.

• Vamos a ver – dije -, basamos buena parte del sistema de gestión del desempeño en el ámbito de las competencias, ¿es así?
• Ya te lo he comentado antes.
• Y estarás conmigo, en que las competencias son términos complejos incluso para los que trabajamos en el área de recursos humanos. Por lo que para la «línea«, conceptualizarlas y vincularlas con su día a día profesional, no es nada sencillo.
• Ya, pero es la herramienta que tenemos.
• Una herramienta que es percibida como teórica, desvinculada al puesto, poco atractiva, generadora de recelos y que es más una herramienta de recursos humanos que de la línea.
• Eso ocurre, sí.
• Y pedimos a los jefes o a otros profesionales a través del 360, que nos valoren a otros a través de conceptos que no dominan. E incluso, para «facilitárselo«, les damos niveles, escalas, comportamientos…, en fin, soportes que por muy bien diseñados que estén, los cumplimentan una, dos o tres veces al año, con buena intención pero con baja fiabilidad.
• ¿A qué te refieres con «baja fiabilidad«?
• A que contestan sobre competencias, algo que no ven íntimamente ligado al día a día profesional y, por lo tanto, no disponen de referencias claras y de evidencias concretas que les permita unir competencias a las situaciones de las que depende la cobertura de sus objetivos y de los de sus equipos.
• Para eso les damos formación en competencias.
• ¿Sabes qué pienso? – esperé unos instantes y continué –  Que mientras no aprendamos a vincular estrechamente competencias con situaciones, no vamos a ser capaces de obtener información más fiable.
• ¿Cómo?
• Preguntémosles a ellos por lo que les preocupa, por lo que entienden, por aquello en lo que son expertos. Preguntemos por eficiencia y eficacia en el manejo de situaciones. Después, desde recursos humanos, desde esa compleja cocina que tenemos, ya nos encargaremos de hacer las correlaciones oportunas con las competencias corporativas.

La conversación continuó y provocó el inicio de un proyecto apasionante.

Como decimos en innumerables ocasiones desde recursos humanos, «debemos ser capaces de cuestionar nuestros propios paradigmas», y nuestra área no es ni debe ser una excepción.