Una experiencia que derrumba el castillo de naipes.

Actuando como observador en entrevistas anuales de evaluación de desempeño, pude asistir a algunas dinámicas que ponían de manifiesto la distancia que a veces existe entre lo que se pretende y lo que realmente se hace.

Los responsables de evaluar, los que con frecuencia se denominan «N+1», trasladaban una opinión sobre el nivel de competencias demostrado por su colaborador con una línea argumental que demostraba la rapidez con la que querían terminar con ese «marrón«. En algunas entrevistas, el «N» no decía nada, esperaba que aquello terminara y sin afirmar ni negar nada, se levantaba al finalizar y se iba saludando con educación. En otras, su reacción era de defensa, en ocasiones, con un claro malestar. Entonces empezaba una discusión que invariablemente dejaba en segundo plano la valoración competencial en sí, y se centraba en cómo el evaluador veía que su colaborador manejaba las situaciones profesionales clave del puesto, es decir, se apoyaba en lo que realmente dominaba, el puesto de trabajo de su «N» y dejaba de lado algo en lo que no se sentía experto en absoluto, los nivelados competenciales.

No me extrañaría que la mayor parte de quienes leáis esto, tendréis en vuestra memoria experiencias directas o indirectas similares y, probablemente, algunas muy recientes.

No hace mucho, alguien me preguntó si estaba en contra de la gestión por competencias. Mi respuesta fue inmediata: «En absoluto, considero que es esencial contar con ella, pero también estoy convencido de que debe gestionarse de otra forma. Hay muchas evidencias que lo piden a gritos«. Tras esto añadí: «Imagina a las competencias como si fueran naipes con los que hemos construido un castillo. Si éste se cae no es culpa de los naipes, sino nuestra ya que hemos creado algo inestable aunque lo hayamos hecho con piezas a las que nadie puede cuestionar su valor«.

Hagamos que la organización nos hable de lo que entiende, domina y le preocupa.

Este artículo, junto con los otros que estoy compartiendo en estos días, nace de la convicción de que es absolutamente necesario hacer algo de «reingeniería en recursos humanos» y de las opiniones que estáis aportándome muchos de vosotros, apoyando esta percepción.

En el esquema que os aporto hoy, intento «engranar» los dos esquemas de los que últimamente os estoy hablando: «esquema competencia» y «esquema situación». No se trata tan sólo de una idea a tener en cuenta, sino de un modelo de actuación sólido que debe aportar valor al esfuerzo que hacemos desde recursos humanos.

• Necesitamos conocimiento de desempeño y contribución para distribuir las inversiones desde nuestra área. Y necesitamos que este conocimiento sea lo más objetivo posible y coherente con la capacidad y la actuación profesional reales.
• Se lo pedimos a quien puede dárnoslo, fundamentalmente, aunque no en exclusiva, a los «N+1». Ellos son expertos en su terreno de juego, en el de las situaciones profesionales que deben manejar y resolver sus equipos y de las que dependen los objetivos y los riesgos y oportunidades reales que viven diariamente.
• Pidámosles que nos den esa información y no les «desenfoquemos» con ámbitos y contenidos competenciales que difícilmente anclarán a su preocupación del día a día.
• Dotémonos de un modelo que nos permita identificar las características de esas situaciones críticas con objeto de realizar aquello en lo que los de recursos humanos somos expertos, inferir exigencias competenciales.
• Usemos el modelo para «cocinar los datos» que ellos nos dan a través del «enfoque situación». Obtengamos de esta forma los perfiles competenciales que están provocando ese nivel de eficiencia y eficacia en la resolución de situaciones. Es decir, aprovechemos nuestra capacidad de recursos humanos para obtener el «enfoque competencia» a través de la información de situación que ellos nos han dado.
• Actuemos como es habitual a partir de este momento. Ajustemos, reorientemos, consolidemos, etc., las acciones derivadas en los diferentes ámbitos de recursos humanos.
• Dotemos a estas acciones de una comunicación vestida de «enfoque situación» para facilitar que la organización las compre y las valore como esfuerzos coherentes con objetivos y realidad profesional.

Algunos de vosotros me habéis pedido que os explique cómo se aplica este enfoque a diferentes ámbitos de actuación de recursos humanos (selección-integración, desarrollo, talento, gestión del conocimiento y formación son las preocupaciones que con más frecuencia habéis compartido conmigo).

Intentaré aportaros algunos esquemas que puedan clarificar esto en próximos artículos. Espero conseguirlo, porque merece la pena!!

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