Atrevernos a romper paradigmas

• Son muchos años los que llevamos convirtiendo a la competencia en reina de los proyectos. Tanto tiempo y tanta inversión ha hecho que cobre un protagonismo tal que se nos erizan los pelos de pensar que quizá tenga más de una fisura a la que deberíamos prestar atención.

Aunque podrían serlo, no son mis palabras sino las de una directora de recursos humanos que decidió revisar en profundidad las bases en las que tenían edificadas las políticas de desempeño, formación, desarrollo, talento, etc., de su organización. Y traigo estas palabras aquí con motivo del debate que he provocado últimamente con el contenido «Dos enfoques competenciales, ¿cuál utilizar?« Aquella directora, en un proyecto que compartíamos, cogió el toro por los cuernos y puso encima de la mesa algunos problemas que siendo realidades bien conocidas, nadie los abordaba con valentía. Pongo en su boca las claves de preocupación que justificaron aquel proyecto y que condicionaron mucho, años después:

• El concepto de competencia es complejo y abarca contenidos diversos con un valor e importancia indiscutible cada uno de ellos (habilidad, criterio, predisposición, exigencia,…). Debiéramos preguntarnos si el mensaje que trasladamos a nuestra organización es parcial o estamos trabajando con un concepto integral. Si es parcial, puede que nos estemos dejando algo importante en el tintero.
• Para los que somos de recursos humanos, nos resulta familiar (o debiera ser así) trabajar con estos conceptos. Nuestra experiencia nos permite reducir el riesgo de error en el momento en que evaluamos una competencia y como este concepto es transversal en la organización, creo que debiéramos mantenerlo ahí, en el centro neurálgico de recursos humanos.
• Pedimos a los que no son expertos que evalúen, como poco, a su gente utilizando las competencias como base de observación. Somos conscientes de qué ocurre cuando exigimos esta actuación:
  • Suponiendo que todo el mundo esté «encantado de evaluar por competencias«, al no ser expertos (por mucho que les formemos a través de programas puntuales), los resultados de sus evaluaciones no son lo suficientemente fiables como para justificar con seguridad, a partir de ellas, la distribución del esfuerzo retributivo, formativo, de desarrollo, etc. Habrá algunos que lo hagan razonablemente bien, pero muchos otros no. Puede que estemos construyendo sobre cimientos no fiables. De hecho, hasta los consultores nos dicen que hay que asegurarse de que quien se encarga de la observación en un assessment, debe tener experiencia y aún así, nos recomiendan la participación de diferentes consultores para verificar lo que llaman «validez interjueces«.
  • Además, ¿cuántas veces nos encontramos con que no existe ese «estoy encantado de que me pidas que evalúe las competencias de mi gente«?, constantemente. Y esto es porque sólo ven la consecuencia de la evaluación en la percepción de variable o en la proyección interna. Y si sólo ven eso, es que no existe ninguna otra percepción de valor que les haga sentir la preocupación clara de «debo destinar tiempo de mi tiempo a las competencias porque soy consciente de que mi día a día depende de ellas«.
• Lo que realmente preocupa a los profesionales de esta organización, aparte de las cuestiones económicas, es conseguir sus objetivos, resolver aquello que forma parte de su día a día, esas situaciones a las que se enfrentan diariamente y de las que depende su éxito o su fracaso. En eso sí son expertos, en hablarnos de su día a día, de cómo son esas situaciones, de si son fáciles o no, de si su gente es capaz de manejarlas con eficiencia y de si consiguen a través de ellas, los resultados que se les exige.
• Las competencias se utilizan para resolver situaciones y cada situación exige determinados niveles de actuación competencial.

¿Por qué no intentamos cambiar y hacer que hablen ellos de situaciones y nosotros de competencias? Su pregunta estaba bien cimentada, tanto que a partir de ese momento, se provocó mucho conflicto interno entre los que no querían replantearse los paradigmas aceptados desde hacía tiempo, los que estaban dispuestos a ello, los que aventuraban costes inasumibles, los que se sentían padres de las políticas actuales y querían preservarlas a toda costa,… Pero fue un conflicto lleno de oportunidad tanto para esa organización que abrió nuevas puertas que complementaron (y no derribaron) a las previas, como para nosotros que nos empujó a pensar, a explorar y a crear nuevas formas de hacer. Una cosa es lo que debe ser la base de la «cocina» de recursos humanos y otra, probablemente bien distinta, la «comida» que se sirve a la organización. Un antiguo maestro me decía:

• «Correrás un riesgo inasumible y se lo harás correr a otros, el día que aceptes que haces las cosas tal cual las haces, sencillamente porque siempre se han hecho así y no sientas la necesidad de cuestionarte«.