Conocer a tu equipo no es una recomendación, es una responsabilidad irrenunciable

En estas últimas semanas he tenido la ocasión de debatir con algunas compañías sobre los modelos de gestión del desempeño. Con quienes hablaba, mostraban cierta preocupación por la dificultad de convertir esos modelos en algo realmente comprado y utilizado por los responsables de equipos no sólo en las habituales “entrevistas oficiales de desempeño” sino como herramienta de apoyo diario a su gestión.

Utilizan el modelo porque les obligamos a hacerlo, pero no lo integran en su día a día de trabajo

Un modelo sólo se compra cuando ayuda a conseguir resultados y cuando es suficientemente «operativo» como para poder utilizarlo como herramienta de mesa y no como herramienta de cajón. Si esto es así, discutíamos, existen dos problemas fundamentales: Quizá no hemos concebido el modelo como una herramienta de apoyo diario a la gestión y quizá estamos obligando a los profesionales a realizar esfuerzos poco operativos o poco eficaces.

Profundizando en ello, les transmitía que hay básicamente tres áreas de conocimiento que debieran estar incluidas en cualquier modelo y que cada una de ellas tenía su peculiar forma de abordaje:

• ¿De qué disponen los profesionales en su perfil, para hacer su trabajo? Un área de conocimiento que incluye puntos tan complejos de evaluar en ocasiones como las habilidades, conocimientos, implicación, compromiso,…
  • Ser capaz de conocer estos puntos, exige de una preparación intensa y de mucha experiencia. Una cosa es que pidamos opinión al responsable del equipo y otra es que utilicemos sólo esa opinión para condicionar consecuencias
• ¿Cómo están haciendo realmente su trabajo? Es el área básica del desempeño, es decir, de si hacen y hacen bien lo que deben, de si resuelven con acierto las situaciones clave de su puesto, de si aplican un criterio adecuado para priorizar, decidir cómo actuar, planificar,…
  • El mayor experto de esta área es el propio responsable del equipo porque es su terreno de juego, su día a día
• ¿Qué resultados están obteniendo? El área de “contribución”, en la que entran indicadores relacionados con objetivos, subobjetivos,…, y que en algunos puestos no es fácil de definir.
  • Aunque el responsable del equipo es capaz de «anotar resultados», lo normal es que sea la compañía quien nutra de información completa e integrada en esta área.

Está claro que un responsable que no conoce lo fundamental del perfil, desempeño y contribución de su equipo, está atentando contra su compromiso irrenunciable con la organización que es conseguir resultados a través de sus colaboradores.

Si no conoce, seguro que está perdiendo oportunidades.

Pero probablemente estemos cometiendo un error: Pedir que evalúen algo para lo que no están preparados y no sólo eso, sino que basándonos en esa evaluación “incierta”, condicionamos consecuencias tan importantes como la retribución, promoción, desarrollo, retención,… ¡Si esto es cierto,…!

Conocer es irrenunciable ya que es imprescindible para la toma de decisiones; pero quizá determinadas áreas de conocimiento deban obtenerse a través de fuentes más profesionalizadas y seguras. ¿Quién de los que lee estas líneas piensa que la evaluación de competencias puede hacerlo con solidez alguien que no está preparado para ello y que no dispone de experiencia suficiente?

Estaré probablemente equivocado, pero después de años dedicándome a temas como éste, no creo que debamos fundamentar nuestros modelos en una parte de información aportada por quienes, por muy buenos mandos que sean, no se han preparado para ello. Además, muchos de los modelos de gestión de desempeño que he tenido la oportunidad de analizar, están diseñados para dar información a recursos humanos y no al responsable.

¿De quién debe ser el modelo? ¿Sólo de recursos humanos?