2.- Oportunidades perdidas

GafasBicolorTu última entrada me ha generado trabajo, Barquero. He recibido comentarios en los que me han pedido que profundicemos más. Te incluyo aquí cuatro de los puntos que han compartido conmigo:

  • Dame algún ejemplo concreto en el que vea cómo a través de estos modelos de formación puedo reforzar el valor que intentamos dar a negocio y que se compre
  • Con este modelo, ¿se puede demostrar el impacto de formación en resultados?
  • Me interesa saber cómo se puede crear ese aula a partir de informes reales de gestión
  • ¿En qué medida, con ese modelo, se puede ayudar a transferir la formación al puesto de trabajo?

Estas preguntas que te han hecho demuestran que hay grandes profesionales en el sector. Al fin y al cabo, trasladan preocupaciones muy vinculadas a rentabilidad, distribución del esfuerzo formativo, a conexión real con negocio… Mientras contemos con personas que destinan tiempo y esfuerzo a plantearse estas claves, tendremos oportunidades claras en nuestra actividad. Si te parece, empezamos por el primer punto y dejamos los otros para siguientes entradas, ¿de acuerdo?

Me parece sensacional.

¿Cómo a través de estos modelos de formación puedo reforzar el valor que intentamos dar a negocio y que se compre?

Imagina una red comercial que se ha integrado en un programa formativo en el que se pretende prepararles para la venta de determinados productos. Para poder analizar el ejemplo, pongamos un caso concreto que nos puede servir de referencia para cualquier red comercial de cualquier sector. Hablemos de gestores comerciales en una red de oficinas de una entidad financiera. Supongamos que queremos formarles en la venta de productos financieros. Según el modelo, ¿qué debemos plantearnos?

Entiendo que lo siguiente:

  • ¿Cuáles son los objetivos de venta? Tanto de volumen como de rentabilidad esperada, por tipo de producto, por zona ya que no es lo mismo una zona tradicional que una de expansión…
  • ¿Cuáles son los procesos asociados a la venta? Me refiero a la identificación de oportunidades por venta cruzada, a la venta de patio, a la venta en calle,…
  • ¿Qué factores condicionan el que la situación de venta sea más o menos favorable? Aquí se pueden incluir diferentes variables: producto y características, tipología de cliente, recursos comerciales y argumentarios, documentación asociada a producto,…
  • ¿Qué criterios deben guiar la actuación comercial? Probablemente sea bueno valorar si debe concentrarse el esfuerzo en determinado producto, en acciones ligadas a la venta cruzada, en la verificación de la predisposición de compra, en identificar el tipo de vinculación a otras entidades financieras,…
  • ¿Qué exigencias de perfil se requiere en los gestores comerciales? Es obvio que aquí entrarán conocimientos (de productos, de mercado, de fiscalidad, de clientes, de procesos, de sistemas de informacion,…) y habilidades (comunicación, influencia, venta, negociación, organización,…)
  • ¿Qué áreas del perfil actual se deben complementar? Será necesario valorar si son profesionales sin o con experiencia comercial, si se les ha formado previamente en algo relacionado,…

Perfecto. Si hacemos ese análisis previo, estamos garantizando que el programa formativo que preparemos se ajustará a la realidad de estrategia y objetivos, a la realidad de las situaciones profesionales que deben resolver los gestores comerciales, a los recursos y procesos que deben manejar, a su perfil actual… Precisamente eso es lo que nos permite “modelizar la formación”, es decir, relacionarla con todas las preguntas que acabas de plantear. Eso nos ayudará a formar no en cualquier tipo de conocimiento o habilidad, sino en la aplicación concreta que necesitamos de esos conocimientos o habilidades.

Claro. Lo primero sería considerar la formación como un objetivo en sí mismo. Lo segundo es ligarla al verdadero objetivo, es decir, a negocio.

Eso es. Con ello hemos dado un gran paso. Fíjate que cuando formemos a los gestores, les plantearemos la formación desde el punto de vista de la exigencia de objetivos, la necesidad de garantizar unos procesos, la responsabilidad de manejar las variables que intervienen en las situaciones de interacción con clientes y la orientación de unos criterios comerciales que sean coherentes con negocio. Con este planteamiento, ordenaremos los contenidos formativos y recrearemos un aula (presencial, on-line, tutelada,…) en la que los conocimientos y habilidades que aportamos estarán estrechamente vinculados a la realidad de negocio que deben vivir.

Y, ¿en qué nos ayuda esto a responder a la pregunta que me hicieron?

Precisamente en lo que hemos dicho, está la respuesta. Piensa que durante el programa formativo, en alguna de sus etapas, haremos que los gestores utilicen el modelo para guiar la aplicación de conocimientos y habilidades incluso en situaciones reales. Me da igual que sean situaciones reales analizadas antes de entrar en un aula presencial, situaciones que se analicen directamente en el aula, o que sean experiencias reales de venta de los gestores con posterioridad al aula (ojo, cuando hablo de aula entiéndeme tanto una aula presencial como on-line).

En cualquiera de estas situaciones, el gestor comercial deberá aplicar conocimientos y habilidades ante un cliente, en un proceso determinado y con unos recursos concretos para conseguir condicionar favorablemente la situación, paso a paso, en una entrevista comercial o en varias, para así ir cubriendo unos objetivos de negocio. Imagínate que durante ese momento formativo, le pedimos que nos interprete la situación a través del modelo que nos ha servido para diseñar el programa.

El podría decirnos:

  • Si ha cubierto el objetivo pretendido
  • Si ha avanzado en la situación aunque no haya conseguido cerrar la venta
  • Qué tipo de cliente ha tenido delante y cuáles han sido los factores que han protagonizado su mayor o menor predisposición
  • Qué datos de producto ha tenido que utilizar y cómo le han funcionado
  • Qué comportamientos ha puesto en juego y qué ha ocurrido,…

¡Correcto! Y si esa información que nos aporta, la ordenamos, la procesamos, elaboramos informes globales, comparativos,… ¿Qué obtenemos?

Pues, la interpretación que hace la red de las situaciones de negocio a las que se enfrenta, con detalle en aquellos aspectos que interesen, ya sea producto, recursos, tipo de cliente,…

Y precisamente esta información tiene varias características:

  • Es una interpretación por lo que puede estar desajustada consciente o inconscientemente por el gestor.
  • Nos permite saber qué recursos, qué tipo de clientes, que productos…, son los que más se utilizan y dónde territorialmente
  • Ayuda a verificar si los comportamientos que se ponen en juego son eficaces y están bien elegidos
  • Identifica las principales barreras y oportunidades de negocio según hablemos en clave de cliente o de producto o de proceso
  • Y no sigo por no aburrir

Está claro que esto puede ser un resultado muy “comprado” por negocio. Y lo curioso es que surge de un “programa formativo” que con otros planteamientos, habría dejado escapar toda esta información. Y ¿qué ocurre con el primer punto que citas? La interpretación que hacen los gestores puede estar desajustada. ¿No es esto un problema?

Por supuesto que lo es. Y tan importante es que si partimos de la base de que todos los profesionales actuamos en función de cómo interpretamos las situaciones en las que intervenimos, imagina lo fundamental que es para negocio saber si esta interpretación se ajusta o no a la realidad.

O incluso podría ocurrir que negocio fuera el que tuviera la interpretación desajustada, ¿no?

O desajustada o con poco conocimiento de ella. Por eso es fundamental convertir cualquier programa formativo, por pequeño que sea, en una fuente de conocimiento real más allá de recursos humanos. Si pasan muchos profesionales por tus manos como responsable de formación, estarás cometiendo un error si no obtienes de ellos aquella información que puede ser relevante para el resto de la organización.

De hecho, en una de las experiencias que viví hace poco tiempo, pudimos dar información de esta naturaleza después de trabajar con más de 200 personas con responsabilidad comercial. Cada uno de ellos trabajó el modelo en una media de 7 situaciones comerciales, por lo que el informe que presentamos abarcaba más de 1,400 situaciones de venta en todo el territorio nacional. Aportamos resultados de productos, recursos, sistemas de información,… Todos los resultados en clave de negocio y eso hizo que recursos humanos reforzara su imagen de generador de valor en la organización.

Un tema muy interesante, Barquero.

2 comentarios en “2.- Oportunidades perdidas

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