2.- Estrategias para comprometer

Hoy tienes que abordar dos cuestiones, Barquero. Por una parte, el caso que nos planteaste y por otra, el que nos propone Alvaro.

Así es. Además nos viene muy bien el caso propuesto por Alvaro porque nos permite profundizar en las estrategias desde ambos interlocutores: quien debe conseguir el compromiso en el primer caso y quien debe comprometerse en el segundo.

CASO PRIMERO.-

En el primero nos hablabas de aquél director al que alertan sobre un mal hacer de un subdirector, motivo por el que promueve una charla con él en la que le recrimina su comportamiento y le exige el compromiso.

Para valorar esta situación, que se corresponde con un hecho real, recordemos las estrategias básicas del compromiso:

  1. Garantizar nuestro conocimiento real de la situación de compromiso
  2. Compartir un criterio común de gestión del compromiso
  3. Promover la intencionalidad de compromiso
  4. Aportar una visión global de cuál va a ser la exigencia del compromiso
  5. Movilizar la realización efectiva de aquello que se ha acordado hacer

El directivo utiliza de principio la tercera de ellas dando por cierta la información que le ha llegado desde otras fuentes, creyendo por tanto, ser conocedor de la situación de compromiso. Recordemos que la situación de compromiso la podíamos analizar con el esquema que hemos visto en varias ocasiones:

Cuando se realizó la tutela de este directivo y se abordó esta situación, se puso en evidencia que  partía de una visión equívoca de la realidad del compromiso ya que el subdirector, en relación con su intencionalidad de compromiso:

  • Consideraba que era importante conseguir el reto del compromiso
  • Pensaba que aun siendo su responsabilidad, la actuación del anterior director le dejó en evidencia y corresponsabilizándole de algo que no era atribuible a él
  • Se veía perfectamente capacitado para realizarlo
  • Sospechaba que su criterio podría no estar en sintonía con el del nuevo director, de quien había oído decir que venía a “poner las cosas en su sitio echando la bronca a quien tuviera  que echarla”
  • Era consciente de que habían ciertas irregularidades en la  administración de la operativa del equipo que debían cambiarse con autorización del nuevo director para  poder hacer viable el compromiso.

Vaya. Entonces, ¿cómo reaccionó el subdirector ante la bronca de su jefe?

Para empezar, al ver que únicamente utilizaba la información que le había llegado por terceras fuentes, no le consideró legitimado como “líder”, es decir, le conceptualizó como alguien que viene a exigir sin tener en cuenta la realidad que existía en el equipo (al menos, la realidad vista  por el subdirector) y que no sería un jefe-aliado sino un jefe-detractor y perseguidor de resultados. Por otra parte, el subdirector se puso en guardia, alzó todas sus defensas y buscó la forma de enfrentarse a la situación pensando en cómo podía pararle los pies a ese nuevo jefe arrogante que le había caído en gracia.

¿Qué debería haber hecho el director?

Algo que es sencillo de hacer pero sorprendentemente poco frecuente de poner en juego: Usar una estrategia dirigida al conocimiento del escenario de compromiso. Incluso debiera haberla puesto en práctica ante las “fuentes indirectas de información” que le alertaban sobre la situación del equipo. Desde ese mismo momento, debiera haber separado hechos de juicios, debiera haber profundizado en la situación y abrir interrogantes que tendría que responder posteriormente con el subdirector.

La entrevista “bronca” debiera haberla cambiado por una “entrevista de verificación” en la que sin ocultar la información que le llegó de otras fuentes, debía evitar posicionarse en un juicio concreto para evitar abrir un conflicto precipitado con el subdirector y darse la oportunidad de que en caso de que la información obtenida antes no fuera cierta, demostrar su capacidad de liderazgo ante su colaborador.

Una vez verificada la situación, el siguiente paso debería encauzarse según estrategias de compromiso ajustadas a la realidad.

¿Qué ocurrió en la realidad?

Hubo que ayudar al director a desenredar el conflicto creado. Costó mucho más  tiempo y esfuerzo que el que habría requerido iniciar el proceso de forma adecuada. Además, aunque se recuperó parte de su liderazgo dentro del equipo, éste quedó resentido durante tiempo.

CASO SEGUNDO.-

Alvaro nos ha propuesto este caso:

Cuando el subordinado está motivado para hacer la tarea, tiene la intención, el compromiso y la realiza de manera adecuada. Sin embargo, el gerente, deja en el olvido la tarea realizada o no resulta ser tan urgente como parecía (el porqué se olvida no es relevante para al caso que planteo). Esto suele ser fruto de una desorganización en las tareas ya que no “hay tiempo” para dar feedback, evaluar de manera correcta la calidad del trabajo realizado. El subordinado no puede presionar  al jefe en este escenario.

Se trata de una situación muy frecuente que puede derivar de muchas causas. Si partimos de una situación en la que el colaborador tiene una clara intencionalidad de compromiso, es conocedor de qué debe hacer y cómo y realiza el compromiso según los estándares exigidos, podríamos centrarnos en las siguientes causas:

  • Cambios no previstos en el escenario de implantación del compromiso
  • Ámbito de compromisos de baja prioridad y urgencia
  • Inadecuada gestión de las solicitudes de compromiso por parte del jefe
  • Desconocimiento de la responsabilidad de jefe

La primera estrategia a poner en juego debe dirigirse a la verificación de cuál es  la causa que está  provocando esta situación para poder centrar la posible diana de actuación por parte del subordinado (esto no quiere decir que sea viable, algo que debe verse luego)

  • Cambios no previstos: lo que debiera conseguirse es una notificación rápida del jefe para reajustar el esfuerzo de compromiso o pararlo y valorar si esos cambios son predecibles en situaciones posteriores. Aquí entra la capacidad del colaborador de alertar de esos cambios al jefe y de anticipar posibles cambios en el momento en que se acuerda el compromiso
  • Compromisos de baja prioridad y urgencia: Aquí con gran probabilidad será difícil evitar la problemática (ocurre mucho en situaciones de integración de profesionales en una organización, en el desarrollo de programas formativos,…). Lo que puede ser necesario es conseguir que tanto jefe como colaborador asuman el riesgo de dejar compromisos sin “solicitud de entrega” y verificar el valor de integración y/o formación que se produce durante la realización del compromiso por parte del colaborador.
  • Inadecuada gestión de las solicitudes de compromiso: Aquí tenemos un problema porque el jefe se está equivocando aunque sea sin mala intención, y solicita compromisos inviables, poco prioritarios, no ajustados a la responsabilidad del colaborador,… No es fácil (y muchas veces no es conveniente) decirle al jefe que lo está haciendo mal; pero sí es necesario ayudarle a corregir su equivocación. ¿Cómo hacerlo? esto se puede  conseguir a través de un criterio de asignación de compromisos.
  • Desconocimiento de la responsabilidad de jefe: Si en la anterior había un problema, aquí tenemos dos unidos y que ejercen un conflicto exponencial en el que será difícil salir airoso. Un jefe que no conoce o no “compra” su responsabilidad, es alguien que  actúa con poca consideración hacia quienes dependen de él. Si es un problema de desconocimiento, la solución es más viable que si se trata de un problema de personalidad.

Y, ¿cómo puede el colaborador intervenir en estas situaciones?

En este caso, nos meteríamos en las estrategias de influencia que están incluidas en el tercer punto: Promover la intencionalidad de compromiso. Podríamos abordarlo más adelante.

4 comentarios en “2.- Estrategias para comprometer

  1. María José

    Creo que existe mucha confusión entre estrategias y tácticas. La gente cree que está hablando de estrategia cuando en realidad, habla de tácticas y eso genera muchos problemas

    1. Estoy muy de acuerdo con lo que planteas, María José. De hecho, en las experiencias que he vivido con directivos, cuando les planteas la elaboración de estrategias, se van casi siempre a la identificación de tácticas lo cual genera no sólo mucha confusión sino también, y mucho más grave, una pérdida de oportunidades tremenda.

  2. Gerardo

    ¿No se trata todo esto de motivación al fin y al cabo? ¿Cómo podríamos tener una pauta para poner en juego estrategias de motivación para garantizar lo más posible que los compromisos se cumplen tanto por parte del jefe como del colaborador?

    1. Así es. La base está en la motivación y es una palabra que aunque todo el mundo habla de ella como algo fundamental, a la hora de la verdad, la dejan de lado porque o piensan que es algo muy teórico y que difícilmente se puede aplicar en las circunstancias que vivimos hoy, o porque cree que motivar es básicamente el manejo de premio y/o castigo por lo que lo reducen al ámbito de las facultades del jefe. ¡Gran error!

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